Standish ScTug - História

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Standish
(ScTug: t. 3S0; 1. 137'0 ~; b. 26 '; dr. 9'6; s. 10 k .; a.
2 armas)

Standish - um rebocador de parafuso com casco de ferro construído em Boston em 1864 e 1865 - foi concluído tarde demais para servir na Guerra Civil. Depois de completar seus testes em janeiro de 1866, o navio ficou parado em Norfolk até 1871, quando foi colocado em serviço no Estaleiro da Marinha de Norfolk. Após reparos na Filadélfia no final de 1878 e 1879, o rebocador serviu brevemente em Newport, R.I., antes de se mudar para Annapolis para servir como navio de treinamento na Academia Naval dos Estados Unidos. Exceto para visitas ocasionais a estaleiros da marinha para reparos, ela permaneceu na Academia Naval servindo como rebocador de estação quando não estava em serviço como um navio de prática - durante a Primeira Guerra Mundial. Ela foi vendida em 5 de agosto de 1921 para B. Wever & Sons, Baltimore , Md.


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Carta mais recente da Talewinds:

COMO. LV Novembro V, Baronato de Darkwater, Trimaris

Do Rei Kurn de Trimaris, Até a Rainha Maisie, saudações.

Nossos cidadãos são uma alegria. Pudemos visitar alguns de nossos cidadãos. Sua criatividade quando se trata de hospitalidade durante estes tempos desafiadores é incomparável. Esses desafios resultaram apenas no fortalecimento das amizades que temos.

Tive poucas oportunidades de visitar amigos, mas quando o faço, fico sempre maravilhado com as refeições que preparam. Não quero parecer ingrato, mas talvez precisemos rever a 1ª Proclamação em Nossa Coroação:

“Primis. Et cum hoc requerendo allium,

fieri non potest ut allium nimis. ”

O influxo de auxiliares do Hibernian está ocorrendo conforme planejado. No entanto, existe uma preocupação. A popularidade da Rainha é tal que alguns podem perguntar por que essas tropas não parecem "misturar-se" com Sua Majestade ou Seus regulares. Ela derramou sangue com esses soldados. Eles a amam & # 8230e & # 8230 Dux Gregory tem visitado suas quadras há algum tempo. Ele detém as terras dos Hibernain para Suas Majestades e também é bem conhecido por esses soldados. Ele pode se perguntar por que ninguém o visitou. Seus cofres ainda estão crescendo e a generosidade pode comprar o silêncio, exceto quando parte daquela temida Hibernian Ale está envolvida. Não é do meu gosto, mas Seus Hibernianos parecem se importar pouco com as bebidas mais finas disponíveis enquanto estão ociosos. Limitar seu acesso pode ser uma consideração.

NÃO RETIRE A ALE DE HIBERNIANA! Grande erro. Explique como sua lealdade é apreciada e informe-os sobre um novo bônus a ser distribuído no início da Saturnália.


Standish

Standish é uma pequena vila e freguesia no distrito governamental local de Stroud em Gloucestershire, Inglaterra.

A vila fica a 5 quilômetros (3,1 milhas) a noroeste de Stroud, na estrada B4008 para Quedgeley. A freguesia, que no censo de 2001 tinha uma população de 285 habitantes, contém também a aldeia de Stroud Green, situado a sudeste da vila Standish. [1] A população havia reduzido para 227 no censo de 2011. [2]

Originalmente parte da propriedade dos Barões Sherborne de Gloucestershire, eles desenvolveram o Standish Court como parte de suas propriedades. Abandonada no século 16, eles desenvolveram a Standish House como um retiro no campo. Tendo vendido Standish Wood para o National Trust, eles venderam Standish House para Gloucestershire County Council após a Primeira Guerra Mundial, [3] no qual desenvolveram o Standish Hospital, que foi imediatamente passado para a Cruz Vermelha Britânica para tratamento de soldados. Na década de 1920, tornou-se um sanatório para pacientes com tuberculose e um centro médico do Exército dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial. Desenvolvido pelo Serviço Nacional de Saúde (NHS) como hospital especializado, encerrou em 2004.

A igreja paroquial é a Igreja de São Nicolau listada como Grau I, construída no século 14 e restaurada na década de 1860 por J P St Aubyn. [4]

Entre Standish e Stroud Green está Standish Junction, um entroncamento ferroviário onde a Golden Valley Line une a rota de Bristol a Birmingham Cross Country.


Standish, Lancashire

Standish, uma vila, um município e uma paróquia em Lancashire. A vila fica perto de L. & NWR, 3 & frac12 milhas NNW de Wigan, e tem uma estação na ferrovia, um correio, ordem de pagamento e escritório telegráfico sob Wigan, e feiras em 29 de junho e 25 de novembro. O município leva o nome de Standish-with-Langtree, é governado por um conselho distrital e compreende 3.265 acres de população, 5.416 da paróquia eclesiástica, 5199. O feudo pertenceu desde logo após a Conquista Normanda à família Standish, e já teve um castelo. Existem extensas minas de carvão, fábricas de alvejante e tingimento e o sistema hidráulico de Wigan. A freguesia inclui vários concelhos. A vida é uma reitoria na diocese de Manchester, valor bruto, £ 1431 com residência. A igreja foi construída em 1584 e restaurada em 1859, é de estilo Perpendicular Tardio, e possui uma bela janela E, além de vários outros vitrais, e uma torre com pináculo. Existem capelas católicas romanas e wesleyanas, e uma escola secundária com £ 100 por ano.

Administração

O que se segue é uma lista das unidades administrativas nas quais este local foi total ou parcialmente incluído.

Condado antigoLancashire
Paróquia eclesiásticaStandish St. Wilfrid
CentenasLeyland

Quaisquer datas nesta tabela devem ser usadas apenas como um guia.

Registros da Igreja

Ancestry.co.uk, em associação com Lancashire Archives, tem imagens dos Registros Paroquiais de Lancashire online.

Registro civil

Para obter informações gerais sobre o Registro Civil (nascimentos, casamentos e óbitos), consulte a página Registro Civil.

Diretórios e Gazetteers

Terra e propriedade

O Retorno dos Proprietários da Terra em 1873 para Lancashire está disponível para navegar.


Standish ScTug - História

Entre 1880 e 1910, a Michigan Central Railroad (MCRR) decidiu substituir muitos de seus depósitos em Michigan. O MCRR exaltou as virtudes de suas novas estações em uma publicação de 1890:

O Standish Depot, construído em 1889, foi uma dessas novas estações.

História antiga
O depósito original foi construído em 1871 (ao sul da M-61) logo após a ferrovia Lansing, Jackson e Saginaw terminar uma nova linha ao norte de Bay City para Wells. A cidade de Standish foi implantada em torno da linha férrea, então a ferrovia foi a chave para o crescimento e sucesso da comunidade.

Depois que o MCRR alugou a linha em 1871, construiu novas linhas em todo o estado, chegando à cidade de Mackinaw dez anos depois. Com Detroit agora ligada à maior parte da Baixa Península, o MCRR poderia se concentrar em melhorar a experiência do passageiro.

Quando os cidadãos de Standish pediram um novo depósito, o MCRR disse que eles receberiam uma estrutura completamente nova se fornecessem a pedra. Os fazendeiros locais atenderam ao chamado e trouxeram vagões com grandes pedras de campo para o local.

A classificação do local foi concluída por um total de $ 1000, e a construção começou em maio de 1889. Todo o edifício foi concluído na semana de 13 de outubro de 1889. Um artigo de jornal proclamou o novo Depósito "uma pequena margarida".

Armazene um grande ativo da comunidade
O Depot era mais do que um centro de transporte. A área em frente ao Depot & mdash o "Depot Park" & mdash servia como um ponto de encontro da comunidade. Na década de 1910, um coreto de madeira foi transferido para o local. UMA Bay City Times artigo de 1892 afirmou,

Designers e construtores
O arquiteto do Standish Depot foi provavelmente Frederick Spier, da conhecida empresa Spier and Rohns de Detroit. Esta empresa projetou muitos depósitos em Michigan, incluindo Dexter e Niles, e vários marcos imponentes de Detroit, como o Edifício da Câmara de Comércio. O Standish Depot é um exemplo modesto, mas elegante, do estilo românico Richardsonian, popularizado pelo famoso arquiteto Henry Hobson Richardson, de Boston.

Os empreiteiros de Detroit, Nelson J. Rogers e Robert M. Adams, foram os responsáveis ​​pela construção. Adams e Rogers construíram o Dexter Depot no final dos anos 1880, então eles já estavam familiarizados com os designs de Spier e Rohns. Um ano após a conclusão do Standish Depot, Rogers colaborou com outro empreiteiro para construir um depósito gêmeo em Lawton.

Fim da era ferroviária
Na década de 1880, um total de oito trens paravam diariamente em 1929, o número caiu para quatro. Com o tempo, a estrada em frente ao Depósito atendeu mais tráfego do que a ferrovia.

Na década de 1940, a Fletcher Oil Company construiu um posto de gasolina em frente ao Depot, elevando para dezessete o número de postos de gasolina ao longo do "Beco da Gasolina".

O Standish Depot atendeu passageiros até a década de 1960 e tráfego de carga até 1972. O Depot foi o lar de uma variedade de empresas nos anos posteriores, incluindo um escritório imobiliário, mas todos os ocupantes deixaram as características do edifício praticamente intactas.

Devido ao seu excelente estado, o importante papel que desempenhou na história do Standish e na arquitetura do próprio edifício, o Depot foi listado no Registro Nacional de Locais Históricos em 1991.

Escrito pela historiadora Sigrid Bergland do MDOT


(Observação: o Standish Historical Depot foi reabilitado com fundos de melhoria de transporte federais e estaduais e contribuições de parceiros locais.)

Fontes:
Bay City Vezes
Arenac condado Independente
Sociedade histórica do condado de Arenac
(Um agradecimento especial a Linda Barnes, Ruth Caldwell, Joann Gulau, Curt Hillman e Brenda Matt.)
Nomeação do Registro Nacional de Locais Históricos para o Standish Depot Depósitos de Arenac condado
por Arenac Heritage Route Authority "Stations of Distinction" por Kathryn Bishop Eckert


Nossa experiência como a maior recicladora de madeira tratada do país deu à National Salvage & amp Service Corporation a experiência para entregar um produto no atacado direto do local de trabalho até a porta de nossos clientes. Nossos postes, às vezes chamados de postes de telefone, são verificados de forma consistente para que atendam aos mais altos padrões de qualidade.

Nós vendemos por atacado postes reciclados para vendê-los por caminhão. Nossos caminhões com grua especializados geralmente armazenam 10 toneladas de material. Isso rende cerca de 40-50 postes de serviço público por carga. Como pegamos postes direto do local de trabalho, os vendemos em diversos comprimentos e diâmetros. Os postes geralmente variam de 8 a 20 pés de comprimento e 8 a 14 polegadas de diâmetro. Nossos esforços logísticos permitem que a National forneça aos nossos clientes uma grande variedade de madeira, mantendo os preços baixos.

Postes de serviço podem atender a todas as necessidades de construção agrícola e paisagística. Clientes anteriores usaram postes para construir celeiros de postes, cercas para cavalos, forros de trilha, muros de contenção e pára-choques de estacionamento.


Standish ScTug - História

Embora a idade exata do Standish Cricket Club seja incerta, ele comemorou seu centenário em 1977.

O atual terreno em Green Lane foi comprado em 1922 para fins de críquete e tênis, sendo o principal motor Cannon Hutton, reitor de St. Wilfred's que foi presidente do clube de 1894 a 1938.

Minutos do início da história do clube mostram muitos fatos interessantes de 1894 em diante, incluindo a inscrição para ingressar no Wigan e na Liga Distrital em 1895 e empregar um jardineiro por três xelins e três pence por semana em 1898. O clube deve ter sido rico naquela época, pois empregava um profissional, M. H Watson em 1901, a 25 xelins por semana !! Muitos profissionais foram empregados, de lugares tão distantes como Stratford-on-Avon e Catford.

O Wigan League Championship foi ganho em 1914, antes que a Grande Guerra parasse o críquete de 1916 a 1919.

Em 1920, o clube ingressou na West Lancashire League vencendo a Salter Cup no mesmo ano. No mesmo ano, o clube comprou 2 pavilhões, um rolo e um cortador do Haigh Parish Cricket Club por £ 16.

O clube permaneceu na West Lancashire League até 1963, quando junto com os outros grandes clubes da agora muito expandida West Lancashire League, formaram a South West Lancashire Cricket Association.

No final da década de 1970 e início de 1980, o clube ganhou o campeonato e a Rathbone Cup em 1981, 1982 e 1983 e 1973, 1979 e 1981, respectivamente. O segundo XI também teve sucesso semelhante no mesmo período, a época de maior sucesso na história do clube.

Em 1984, Standish CC juntou-se à Bolton and District Cricket Association e, até o momento, foi vice-campeão, mas o prêmio principal os escapou. Em 1987 o clube conquistou a Taça Vimto e o segundo XI o Escudo Haliwell e em 2007 conquistou a Taça Cross, o maior nocaute da Associação.

O clube ainda está em seu terreno de Green Lane, mas com um pavilhão maior e sala de eventos, incluindo bar totalmente licenciado, cozinha e área aconchegante, agora possui vestiários separados totalmente equipados e um grande placar e quadro de pontuação especialmente construído.

O Standish CC tem três times seniores, e também um potencial para alocar times juniores nos grupos de menores de 15 anos, menores de 13 anos, menores de 11 anos e menores de 9 anos.

Ao longo dos anos, o Standish CC empregou uma variedade de profissionais, desde jogadores locais de sucesso até aqueles em ou prestes a entrar em times internacionais.

Houve apenas três presidentes na história do clube, o Reitor Hutton de 1894 a 1938, Albert Seddon de 1938 a 1977 e Fred Bazeley de 1977 aos dias atuais. O atual presidente, junto com o então presidente Gerry Hisley, apareceu no popular programa de rádio 'Down Your Way', apresentado pelo personagem do críquete, Brian Johnston, novamente em 1977.

Os membros vitalícios do clube, uma honra concedida por muitos anos de serviço vigoroso, são Fred Bazeley, Derek Elwood e Brian Forster. David Rigby e Sra. Emily Wilkinson.


O edifício original era de taipa em forma de H, construído em 1574. Em 1684, uma ala construída em tijolo foi adicionada a norte e, durante o mesmo período, muitas alterações foram feitas à casa original. Em 1748, outra ala de tijolos de três andares foi adicionada a oeste. Por volta de 1780 o fosso, que até então circundava o salão, foi preenchido com terra. Uma extensão final mais a oeste foi adicionada em 1822. [1]

No final do século 19, ficava em um extenso parque com florestas, pastagens e grandes viveiros de peixes. O salão e sua capela católica romana ficavam no centro da propriedade, que tinha uma série de sistemas de caminhos interconectados e possivelmente um ha-ha ao sul. Uma trilha ao norte levava ao Hermitage. [2]

O último membro da família Standish a morar no corredor foi Charles Strickland Standish. Ele deixou o salão e mais tarde o deixou para Thomas Darwell, o prefeito de Wigan, em 1824 ou 1825. [2] A propriedade foi então alugada para vários inquilinos pela Família Standish ao longo dos anos, incluindo Nathaniel Eckersley, que morreu lá em 1892. [3]

O último senhor da mansão Standish, Henry Noailles Widdington Standish, morreu em 1920 sem deixar filhos ou herdeiros. Ele foi criado na França e nunca morou no Hall. [3] [4] A propriedade foi desmembrada e posta em leilão em 1921 por seu então proprietário James Birkett Almond, no entanto, o salão em si não atingiu seu preço de reserva de £ 4.800 e por isso foi retirado. [5] Em 1923, o Chappel e o Tudor Hall foram demolidos, [2] e o restante foi deixado em ruínas. A última parte do salão, que foi dividida em duas casas menores durante o século 20, foi demolida por volta de 1982, [1] quando o Conselho Nacional do Carvão adquiriu o terreno.

Preservação de interiores Editar

Embora nenhuma seção permanente do corredor permaneça, quatro dos interiores com painéis de madeira de sua sala sobreviveram hoje, três dos quais foram transportados para os EUA e um permanece na Inglaterra. A sala de estar jacobina e o estúdio elisabetano (originalmente de Borwick Hall) foram comprados por William Randolph Hearst e enviados para Nova York na década de 1930. O estudo foi posteriormente doado ao Instituto de Artes de Detroit, onde permanece armazenado, a partir de 2020. A sala foi posteriormente comprada por Tony Hulman e instalada em seu Lingen Lodge, que agora é usado pelo Instituto de Tecnologia Rose – Hulman. A biblioteca foi comprada por Ralph H. Booth em 1922 e usada em sua mansão em Grosse Pointe, Detroit. A sala de jantar foi comprada em 1924 e incorporada ao Halsway Manor em Somerset. [6]

As localizações dos interiores preservados foram redescobertas em 2020, por meio de pesquisas realizadas por historiadores locais. [7]

Missa católica foi celebrada no Standish Hall em 1559, durante a Reforma Inglesa, e alguns dos capelães que serviram à Família Standish incluíam Laurence Vaux e Edward Bamber. Em 1694, o Hall era suspeito de ser um centro para o jacobitismo, e muitos da nobreza católica local foram julgados por suas crenças. Durante o levante jacobita de 1715, Ralph Standish juntou-se ao exército escocês e lutou na batalha de Preston. Devido às suas ações contra a coroa, ele foi condenado à morte, embora mais tarde tenha sido dispensado. Em 1742 foi construída uma nova capela na propriedade e durante quase metade do século XIX foi servida por beneditinos. [8]

A vizinha Cat 'i'th' Window Cottage está associada ao Hall, a tradição local diz que a colocação de gatos pretos de gesso em suas janelas indicava quando havia uma missa católica sendo realizada lá ou se havia tropas do governo na área. [8] [9]


Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação e Comunicação: A Experiência da Força Aérea dos Estados Unidos com o Y2K (2007)

Enquanto a organização como um todo está se tornando cada vez mais interdependente, as partes cada vez mais mostram escolhas e se comportam independentemente. A resolução desse dilema requer uma dupla mudança de paradigma. A primeira mudança resultará na capacidade de ver a organização como um sistema sociocultural multimídia, uma associação voluntária de membros com propósito que se uniram para servir a si próprios atendendo a uma necessidade do meio ambiente. & hellipA segunda mudança nos ajudará a ver através do caos e da complexidade e a aprender como lidar com um conjunto interdependente de variáveis. (Gharajedaghi 1999)

O Capítulo 2 enfocou as lições gerais do ano 2000 (Y2K) que estabelecem uma necessidade e indicam uma estrutura geral para uma estratégia de comunicação e informação integrada em toda a empresa. Este capítulo concentra-se em lições mais específicas do Y2K que podem ser usadas para traduzir essa estrutura geral em práticas e táticas organizacionais. Isso pode ser uma tarefa extremamente difícil. Como os sistemas de tecnologia da informação e comunicação (TIC), as organizações são sistemas abertos dinâmicos que consistem em conjuntos organizados de muitas variáveis ​​& rdquo (Bertalanffy 1976). Qualquer pessoa envolvida no gerenciamento da coevolução desses dois sistemas altamente complexos, fundamentalmente diferentes, mas interdependentes (isto é, TIC e a própria organização) está empenhada em um esforço sem fim para melhorar a situação, não em um grande esquema para alcançar a vitória final.

Dada a complexidade da gestão das TIC no contexto de uma organização específica, a noção de uma organização & rsquos & ldquoinformation ecology & rdquo tem ganhado visibilidade (Davenport 1997).

O alinhamento completo [entre o portfólio de tecnologia da informação e a estratégia de negócios] geralmente é insustentável porque o contexto estratégico muda constantemente e porque os portfólios de tecnologia da informação são ativos que exigem muito tempo e um investimento significativo e experiência para serem desenvolvidos. & hellip O alinhamento é dinâmico & a mudança mdasha em qualquer um dos ingredientes normalmente requer outra mudança em outro lugar.O objetivo é que os investimentos em tecnologia da informação e o portfólio estejam caminhando na direção certa para maximizar o valor desses investimentos para o negócio. (Weill e Broadbent 1998)

Embora esta seja uma perspectiva de escola de negócios, parece mais cuidar de um jardim do que equilibrar uma planilha financeira.

Muitos líderes da Força Aérea dos Estados Unidos (doravante simplesmente USAF ou Força Aérea) já compartilham uma visão de que os principais elementos da Força operarão dentro de um único sistema integrado. Essa visão reconhece a natureza aberta de comandar esse ambiente integrado, chamando-o de arte. Há até o reconhecimento de que alcançar essa visão requer mudança organizacional, conforme declarado na Visão da Força Aérea 2020. & ldquoNós operamos aeronaves e espaçonaves otimizadas para seus ambientes, mas a arte de comandar o poder aeroespacial consiste em integrar sistemas para produzir os efeitos exatos da nação precisa. Para atender a essa necessidade, modificamos nossas organizações de comando para aproveitar ao máximo a experiência aérea, espacial e de informação. & Rdquo

Com uma ligeira modificação, esta declaração de visão da Força Aérea poderia servir igualmente bem como uma declaração de visão para o gerenciamento de TIC: operamos sistemas de TIC otimizados para seus ambientes, mas a arte de gerenciar TIC reside em sistemas de integração para

produzir os efeitos exatos de que a organização precisa. Para atender a essa necessidade, modificaremos nossas organizações para aproveitar ao máximo a missão e a experiência em informações.

Quando a maioria das pessoas ouve a frase & ldquosystem integration & rdquo, elas pensam em questões técnicas, como compatibilidade de máquina e obtenção de ambientes operacionais comuns. A partir dessa perspectiva centrada no computador, dois sistemas são integrados se estiverem eletronicamente conectados e puderem se comunicar um com o outro. No entanto, a experiência do Y2K demonstrou que os desafios multifuncionais de TIC, particularmente aqueles que envolvem a interpretação e o uso de dados e informações, não podem ser definidos apenas ou mesmo principalmente em termos de tecnologia. Como o Y2K, os desafios atuais de gerenciamento de TIC, como integração de sistema, garantia de informações, segurança e gerenciamento de ciclo de vida, não podem ser atendidos por motivos puramente técnicos. Como a TIC é difundida, mas personalizada afeta a todos, ainda não tem um único dono e está intimamente ligada às missões organizacionais, questões de TIC de base ampla inevitavelmente geram tensões através de várias fronteiras organizacionais. O Y2K foi um aviso de que as soluções técnicas para problemas de TIC de base ampla que não levam em consideração essas tensões têm pouca probabilidade de sucesso.

Sob a pressão adicional do Y2K, o impacto das tensões entre organizações nas políticas e práticas de TIC da Força Aérea tornou-se cada vez mais evidente. Embora as tensões e os problemas relacionados tenham sido agravados pelo Y2K, eles são um fato da vida organizacional, mesmo durante os períodos de negócios normais. Na maioria dos casos, essas tensões representam & ldquogoods & rdquo concorrentes, embora mutuamente desejáveis ​​(por exemplo, funcionalidade adicional versus segurança mais rígida), cada um dos quais precisa de representação apropriada dentro da organização. Por esse motivo, as tentativas de resolver esses problemas eliminando as tensões que os causaram são geralmente irrealistas e até indesejáveis. Curas unidimensionais destinadas a estabelecer uniformidade de TIC em toda a empresa podem ser piores do que o problema. Em vez de buscar eliminar as tensões de TIC, as estratégias e táticas de gerenciamento precisam considerar cuidadosamente e equilibrar de forma adequada essas demandas multidimensionais dinâmicas. Essas estratégias e táticas devem ser baseadas em uma visão corporativa das várias maneiras como as informações são usadas para atingir as metas organizacionais.

O restante deste capítulo explora lições organizacionais específicas da experiência Y2K da Força Aérea que esclarecem e expandem a arte de gerenciar sistemas integrados de TIC. Essas lições são discutidas sob os seguintes títulos gerais:

3.1 Equilibrar a gestão central e a execução local

3.2 Considere a evolução do problema ao longo do tempo

3.3 Esclarecer Propriedade e Responsabilidade

3.4 Considere o impacto da diversidade local

3.5 Considere o papel da autonomia local

3.6 Construir confiança entre administradores locais e gerentes centrais

3.7 Fortalecer Relacionamentos Horizontais em toda a Organização

3.8 Superar desincentivos de financiamento para trabalhar além dos limites organizacionais

3.9 Esclarecer o nível apropriado de orientação central e o papel dos administradores centrais

3.10 Abordar questões transfronteiriças na gestão do ciclo de vida dos sistemas

3.11 Enfrentar o Enorme Esforço Informativo Necessário para Apoiar a Gestão de Sistemas Integrados

3.12 Abordar questões de cultura organizacional

3.13 Capacitar entidades organizacionais permanentes com foco em questões transfronteiriças

Essas lições organizacionais do Y2K podem ajudar a orientar não apenas a Força Aérea, mas também qualquer organização que busque integrar sistemas de TIC e alinhar o gerenciamento e o uso com as metas e estratégias organizacionais.

3.1Equilibre a gestão central e a execução local

Provavelmente, o problema de TIC organizacional mais difundido é a tensão intrincada e dinâmica entre a administração central e as unidades ou departamentos locais. Nem a perspectiva central nem a local são certas ou melhores, e não seria viável nem apropriado tentar eliminar as diferenças entre elas. Alcançar um equilíbrio efetivo entre o gerenciamento central e a execução local é um componente crítico de qualquer estratégia de informação organizacional. Durante o Y2K, essas tensões foram especialmente evidentes e tiveram um impacto significativo. Na verdade, quase todas as lições discutidas neste capítulo se relacionam de alguma forma com as tensões nas camadas horizontais de uma organização.

A Força Aérea está bem ciente da conveniência e complexidade de equilibrar essas tensões, uma vez que sua estratégia geral de gerenciamento, comumente chamada de & ldquomanage globalmente, executa localmente & rdquo, & rdquo depende disso. Essa estratégia popular se estende muito além da Força Aérea. Em muitas organizações nos setores público e privado, os gerentes de alto nível usam alguma versão dessa estratégia enquanto tentam simultaneamente coordenar a ação em direção a um objetivo comum, ao mesmo tempo que liberam grupos individuais para ajustar as táticas às suas condições específicas.

Na Força Aérea, a estratégia de gerenciar globalmente e executar localmente é implementada pela designação de um único ponto de contato (POC) para cada ação ou questão principal. O POC fornece orientação geral para unidades locais que agem de acordo com essa orientação no contexto de suas situações individuais. O Y2K demonstrou que as TIC apresentam desafios especiais para essa estratégia.

Ao longo de seu esforço Y2K, a Força Aérea achou muito difícil estabelecer uma orientação consistente sob um único POC. Isso ficou evidente em vários níveis, áreas funcionais e locais. Por exemplo, o pessoal de TIC recebeu orientação e prestou contas a vários POCs ou chefes. As dificuldades com este arranjo incluíam a falta de organização e formato (AFY2KO), a dinâmica de lidar com múltiplos chefes (AMC / SCA) e demandas pelos mesmos dados em formatos diferentes (375º AW / MDG). Em alguns casos, isso resultou no uso excessivo de horas-homem: & ldquoNós investimos cerca de 20.000 horas-homem no total. Deveria ter sido cerca de 12.000 & rdquo (375 th AW / MDG). Durante o Y2K, muitos fatores complicadores dificultaram a implementação e o emprego eficaz de práticas padrão de gerenciamento da Força Aérea baseadas na orientação central e na execução local. É importante entender esses fatores como parte de uma autópsia para o Y2K, mas muito mais importante, eles são facetas gerais das TIC que continuam a complicar o gerenciamento contínuo desse recurso crítico. Como lições aprendidas no Y2K, elas devem ser levadas em consideração na implementação e manutenção de qualquer estratégia de informação em toda a empresa. Essas lições são discutidas nas seções a seguir.

3.2Considere a evolução do problema ao longo do tempo

Um conjunto de fatores que complicou o esforço de gerenciar globalmente e executar localmente resultou das tensões geradas pela maneira como o Y2K evoluiu ao longo do tempo. Cronologicamente, a evolução do Y2K e rsquos foi contra essa estratégia de gerenciamento padrão. Em vez de evoluir da conscientização e gestão central para a execução local, a experiência Y2K & mdashas com a maioria dos grandes problemas de TIC & mdashevolveu da identificação e ação local para a consciência e gestão central (AFCA). Por exemplo, o MITER envolveu-se pela primeira vez no esforço Y2K da Força Aérea em 1993 (Cheyenne Mountain) e novamente em 1995 (AWACS), antes que as questões organizacionais com o Y2K fossem proeminentes. Esse processo foi semelhante à evolução do Y2K na indústria.

Assim que o problema do Y2K atingiu uma certa massa crítica, os esforços de gerenciamento aumentaram na cadeia de comando e se espalharam pelas forças armadas e pelo governo. Especificamente, & ldquoin outubro de 1997 não havia política ou orientação Y2K em novembro de 1997 a orientação original era que todos deveriam reportar às unidades anfitriãs & hellip [na] primavera de 1998 a política era que todos deveriam reportar a cadeia de comando. Isso causou problemas & rdquo (AMC / SCP). À medida que níveis mais altos de comando foram envolvidos, o mesmo aconteceu com o Congresso e a equipe de supervisão que os acompanhou, cada um com sua visão particular do [Y2K] & rdquo (MITER). Para AMC / SCP, o processo de correções Y2K foi & ldquo (1) MAJCOM descobre o problema e encontra uma solução & hellip (2) política é criada (3) três meses depois, a Força Aérea sai com uma política [diferente] & hellipto resolve o problema & hellip ( 4) três meses depois, o DOD [Departamento de Defesa] apresenta uma política que novamente nos obriga a fazer verificações do ano 2000, mas em um formato diferente & hellip. Essas políticas posteriores & infernalmente para o MAJCOM hesitar em divulgar a política. & Rdquo Da mesma forma , da perspectiva do 374º OG, & ldquoNós não podíamos & rsquot dizer quem estava perguntando o quê. Nós apenas tínhamos que fazer coisas de novo e de novo. & Rdquo

Do ponto de vista local, a mudança gradual para cima e para fora do gerenciamento de problemas produziu uma mudança e, às vezes, uma política redundante, tornando difícil para os gerentes e estado-maior da Força Aérea Y2K encontrar uma maneira de lidar com a situação. Mesmo enquanto o pessoal local Y2K lutava com as incertezas de um ambiente político em evolução, os gerentes centrais estavam experimentando suas próprias incertezas crescentes. Nesse caso, a incerteza cresceu com o tempo, à medida que os gerentes se tornaram cada vez mais conscientes de como o risco do Y2K era complicado pelos aspectos interfuncionais e interdependentes das TIC. Esses gerentes viram a necessidade de alcançar consistência e responsabilidade na resposta ao Y2K em todo o serviço, mas isso foi muito complicado pela diversidade das atividades locais de TIC. & ldquoNumerosos lugares & hellip [usar] pessoal da Força Aérea para fazer o desenvolvimento de sistemas. Eles têm o seu CDA (atividade central de design) e nós temos o nosso CDA. Eles não usam nossas ferramentas e nós não usamos as deles. Nós não conversamos com eles & mdashmaybe em conferências às vezes. Os MAJCOMs fazem seu próprio desenvolvimento. Até a Guarda Nacional faz seu próprio desenvolvimento em uma pequena parte & rdquo (SSG).

A difícil tarefa de gerenciar as interdependências era freqüentemente intensificada pela falta de informações globais no nível local. & ldquo; Havia uma falta de compreensão na comunidade funcional de como & hellipsystems & hellip trabalhavam juntos. O mundo funcional entendia os processos pelos quais seus sistemas passavam, mas por causa da redução de pessoal e das pessoas mudando de emprego, diabos as pessoas que realmente entenderam que o Sistema A passava suas informações para o Sistema B através do Sistema C não estavam lá (MSG).

Embora os problemas nos níveis local e central fossem diferentes e pudessem, portanto, levar a tensões, ambos estavam relacionados às formas como o Y2K evoluiu ao longo do tempo. Neste contexto, é instrutivo comparar grandes atividades de resolução de problemas de TIC com grandes iniciativas centrais de TIC. Enquanto as atividades de resolução de problemas, como o esforço Y2K, tendem a evoluir de reconhecimento e atividade local para gerenciamento central, grandes iniciativas de TIC tendem a seguir um padrão evolutivo reverso, que mais se assemelha ao princípio de gerenciar globalmente, executar localmente. Não obstante, o padrão de iniciativa & rsquos da gestão central para a execução local gera seu próprio conjunto de tensões entre as unidades centrais e locais.

Com o Y2K, vimos que a identificação local e a execução existiam antes que a gestão global fosse estabelecida (ou mesmo considerada necessária). Por outro lado, com grandes iniciativas de TIC, como o Defense Messaging System (DMS), 1 o conceito geralmente é gerado centralmente, enquanto a realidade dessa ideia é posteriormente identificada e testada localmente. & ldquoGeralmente, as ideias vêm de cima para baixo & hellip, mas a viabilidade deve ser filtrada de baixo para cima & rdquo (375 th AW / NCC). Além disso, a qualquer momento, geralmente há inúmeras iniciativas de sistema sobrepostas, forçando as bases a & ldquojust [eles] e, em seguida, tentar descobri-los & rdquo (374 th AW / SC).

Nessa situação, os executores locais tornam-se testadores para projetos desenvolvidos centralmente, muitas vezes trazendo à tona problemas imprevistos que, em seguida, filtram de volta as camadas da organização, talvez levando os gerentes centrais a ajustar seus planos iniciais. Isso não ocorre apenas com programas grandes, mas também com alterações relativamente pequenas e altamente frequentes. Por exemplo, os patches são específicos da função, mas quando carregados em um sistema local, eles geralmente introduzem um novo problema, que pode não ser facilmente resolvido. Em alguns casos, problemas locais imprevistos podem forçar o gerenciamento central a abortar completamente o carregamento de um patch (374 th AW / OG).

As bases geralmente não gostam de se ver como um campo de teste para iniciativas centrais de TIC. As unidades locais estão focadas em suas missões funcionais e esperam que essas missões sejam habilitadas, e não interrompidas, por suas TIC. Assim, quando a ideia central não condiz com a realidade local, pode gerar respostas fortes e perda de apoios a nível local (375º AW / NCC).

As questões de TIC podem evoluir através das camadas organizacionais em duas direções: grandes atividades de solução de problemas evoluindo para iniciativas gerenciadas centralmente e iniciativas gerenciadas centralmente evoluindo para atividades de solução de problemas conduzidas localmente. Cada padrão relacionado tem o potencial de gerar tensões entre essas camadas. Além disso, dado o ritmo frequentemente rápido de mudança das TIC, o gerenciamento central das TIC pode enfrentar uma tarefa difícil apenas para acompanhar a versão atual dessas questões dinâmicas.

Embora o Y2K tenha sido principalmente uma atividade de solução de problemas, as tensões associadas às iniciativas centrais também foram visíveis no esforço de resposta do Y2K, porque o próprio Y2K evoluiu para uma iniciativa gerenciada centralmente e porque os esforços do Y2K tornaram-se intimamente relacionados com as iniciativas de TIC em áreas como controle de versão , certificação, gerenciamento de configuração, teste, planejamento de continuidade e segurança. (As primeiras quatro dessas áreas são discutidas na Seção 3.10, as duas últimas, no Capítulo 4.)

Apesar das várias tensões de diferenças nos níveis local e central, é importante ter em mente que cada uma representa forças críticas e compatíveis. Local

DMS é uma iniciativa liderada pelo Departamento de Defesa para estabelecer e-mail seguro em todo o departamento.

as unidades reconhecem e respondem mais rapidamente a questões específicas em evolução, enquanto as unidades centrais compreendem e respondem mais facilmente à necessidade de compatibilidade e coordenação de esforços ao longo do tempo. Para que essas forças sejam integradas, as tensões que podem surgir entre as perspectivas central e local devem ser geridas de forma constante e criativa.

3.3Esclareça propriedade e responsabilidade

Outra fonte das tensões organizacionais que complicou a gestão do Y2K (e continua a complicar a gestão contínua de TIC) foi a falta de clareza na propriedade e responsabilidade pelos sistemas de TIC. & ldquoIt & rsquos nunca uma pessoa que possui um sistema & rdquo (374 th AW / XP). Geralmente, as unidades locais tentam afirmar o controle sobre os sistemas dos quais dependem. Durante tempos difíceis como o Y2K, no entanto, a propriedade central desses sistemas compartilhados pode ser vista como desejável, uma vez que diminui a responsabilidade local para avaliar e resolver o problema. O 374º AW / CS, por exemplo, visualizou & ldquo70 por cento dos sistemas & hellip [como estando] fora do controle local, isto é, a unidade de gerenciamento & hellip [não estava] na base. Portanto, 70% da avaliação já foi feita. & Rdquo A propriedade central pode ser vista como significando a responsabilidade central para o funcionamento de um sistema. & ldquoNós não temos acesso ao C2IPS (Sistema de processamento de informações de comando e controle), então temos que aceitar a palavra [central & rsquos] sobre conformidade com o ano 2000 & rdquo (374 th AW / CS).

Se outras unidades possuíam seus sistemas, então as unidades locais eram livres para interpretar a política Y2K central da maneira mais adequada às suas necessidades. Isso foi especialmente visível em bases no exterior (OCONUS), onde condições estressantes da linha de frente e recursos limitados aumentaram o incentivo para minimizar as demandas da resposta Y2K. Isso é ilustrado por declarações como: & ldquoFoi um ponto discutível para congelar nossos sistemas porque os sistemas são controlados centralmente & rdquo e & ldquoNós não tivemos que fazer a maioria dos testes DOD porque & rsquore no final da cadeia & hellip [sistema] & rdquo (374 th AW / CS ) No entanto, mesmo nas principais bases estaduais (CONUS), propriedade e responsabilidade pouco claras podem ser um fator complicador. & ldquoDiscutimos com a Agência de Auditoria sobre quem é responsável por garantir que a base tenha atualizações & mdash a base ou PMO (Program Management Office) & rdquo (375 th AW / CG). Além disso, como suas contrapartes OCONUS, as bases do CONUS poderiam interpretar a propriedade central no sentido de que a responsabilidade primária pela avaliação não cabia às unidades locais. & ldquoC2IPS está na planilha de infraestrutura. Sistemas como este, que são usados, mas não são de propriedade, aparecem no banco de dados & hellip, mas não são & rsquot inventariado & rdquo (375 th AW / CG).

Na realidade, nem as unidades centrais nem locais sozinhas podem ser totalmente responsáveis ​​pelos sistemas de TIC compartilhados. Mesmo quando as unidades centrais são as únicas responsáveis ​​pelo desenvolvimento e implantação de sistemas de prateleira em toda a organização (sejam governamentais ou comerciais), esses sistemas invariavelmente requerem ajustes contínuos para implementação, operação e manutenção de acordo com as condições e necessidades locais. Por esta razão, uma avaliação abrangente das TIC compartilhadas requer uma integração apropriada da avaliação central e local.

Outro aspecto da propriedade e responsabilidade pouco claras dos sistemas de TIC é que diferentes componentes & mdas e até mesmo partes de componentes & mdash podem ser vistos como sendo de propriedade ou sob a responsabilidade de diferentes unidades. Por exemplo, & ldquothe último 50 pés de fio pertence ao AMC (Air Materiel Command), e qualquer coisa que pertença ao AMC é relatado por meio

Canais AMC & rdquo (AMC / HQ). Isso pode resultar em arranjos potencialmente confusos que afetam as práticas de gestão de TIC.

Em particular, os usuários locais de sistemas de TIC podem enfrentar uma imagem confusa ao decidir sobre quem é a responsabilidade. Para um problema do sistema, os usuários podem entrar em contato com os administradores do sistema funcional para um problema do Windows, eles entram em contato com outro grupo técnico. Cada grupo tem um especialista local que identifica se os problemas resultaram de hardware comercial pronto para uso (COTS) ou do próprio sistema.O resultado de ter diferentes agências responsáveis ​​por diferentes partes de um sistema de usuário final e rsquos é inferior ao ideal (374 th AW / CS).

Um dos benefícios importantes da experiência Y2K foi que ela forçou diversos proprietários de sistemas e componentes de sistema sobrepostos a se comunicarem uns com os outros em um esforço para coordenar responsabilidades. Infelizmente, muitas dessas valiosas informações e comunicação estão sendo perdidas. (Consulte a Seção 3.6 para uma discussão mais aprofundada das necessidades de informação em apoio à gestão integrada de TIC.)

3.4Considere o impacto da diversidade local

Intimamente relacionadas às questões de propriedade e responsabilidade estão as questões que se originam da diversidade dos ambientes e recursos locais de TIC. A propriedade e a orientação múltiplas podem confundir os usuários individuais quanto a quem é responsável pelas diferentes partes dos sistemas complexos dos quais eles dependem, mas os proprietários e mantenedores centrais desses sistemas enfrentam a tarefa igualmente confusa de compreender e gerenciar um sistema complexo de sistemas que abrange significativamente diferentes ambientes funcionais e geográficos.

Durante o Y2K, o esforço para fornecer orientação central foi muito complicado pela diversidade das condições locais de TIC. Mesmo o gerenciamento central de um pedaço específico de software com uma função comum teve que ser responsável por complicações que poderiam resultar de diferenças no gerenciamento local e de nível médio. & ldquoPara Scott [Base da Força Aérea], o suprimento está sob o AMC em Yokota, o suprimento está sob o PACAF [Comando do Pacífico]. Mas cada base usa o mesmo sistema, SBSS (Standard Base Supply System) & rdquo (374 th AW / CS).

Essas diferenças na gestão das TIC contribuíram para a diversidade nas atividades de resposta à medida que a orientação central foi filtrada para a execução local. A divergência de interpretação da orientação central às vezes começava em altos níveis e envolvia entidades de serviço cruzado, criando confusão potencial muito antes de atingir a diversidade ainda maior de condições da linha de frente. Em uma instância, o Comandante em Chefe (CINC) e o PACAF receberam a mesma orientação, mas quando uma base (sob o PACAF) e um inquilino daquela base (sob o CINC) a receberam, a orientação era diferente (USFJ).

Além das diferenças de gerenciamento, a diversidade local de recursos de TIC foi outro fator complicador importante para os gerentes centrais. Essas diferenças ocorrem em muitas unidades e em muitos níveis, mas foram particularmente evidentes durante o Y2K nos ambientes operacionais nas bases OCONUS. Embora a equipe de sistemas tenha sido & ldquotada que todas as bases tinham novos equipamentos, & rdquo equipamentos antigos (por exemplo, fios de cobre e modems de baixa largura de banda) ainda estavam em uso e não podiam suportar muitos dos novos sistemas. A atualização de todas as bases era um projeto de seis anos, o que significava que algumas bases não receberiam novos equipamentos por vários anos: Yokota, por exemplo, foi a penúltima base a ser atualizada. Diferenças

como isso significa que há grande variabilidade por localização nas demandas durante uma grande atividade de resolução de problemas de TIC, como o Y2K. Este problema continua a impactar esforços de ICT em todo o serviço, como DMS (374 th AW / SC).

As complicações que surgem da diversidade de ambientes locais podem ser muito exacerbadas pela forma como os sistemas são vistos. O risco de interrupção da diversidade local aumenta muito quando os sistemas são desenvolvidos e colocados em campo isoladamente, em vez de como parte de um sistema maior de sistemas. & ldquoIdealmente, os programas deveriam ser testados em níveis mais altos. Os programas são orientados por linha do tempo, e não por eventos, então a engenharia e a instalação acabam acontecendo nas bases & rdquo (374 th AW / CG).

Isso é mais do que apenas uma questão da Força Aérea. O histórico de sucesso de grandes projetos de TIC no governo e na indústria é muito baixo (ver Seção 3.13), e muitas dessas dificuldades podem ser atribuídas a uma falha em antecipar o impacto das mudanças locais no sistema geral. Isso ocorre até mesmo dentro das organizações mais perceptíveis do ponto de vista técnico: por exemplo, em 2001, o teste isolado de um funcionário da WorldCom & uma rede NASDAQ & rsquos ldquocrippled & rdquo (Weinraub 2001). (Esta questão da interdependência transfronteiriça é discutida mais detalhadamente na Seção 3.10.)

3.5Considere o papel da autonomia local

As questões de diversidade local podem ser ainda mais complicadas por um alto grau de autonomia local. Essa autonomia decorre de facetas da organização e das próprias TIC. Na Força Aérea, a autonomia local é fomentada em parte pelas formas como as TIC são financiadas ou, como costuma ser o caso, não financiadas. Muitas vezes, & ldquosystems são colocados em campo sem financiamento na esperança de que as bases encontrem seu próprio financiamento para eles & rdquo (375 th AW / CG). Como resultado, independentemente da certificação ou política, se uma base carecesse de financiamento para implementar um sistema, a implementação não ocorria.

Sem o financiamento de acompanhamento, pode haver apenas uma confiança limitada na eficácia da orientação central. No entanto, a grande diversidade de condições locais e infraestrutura complica muito qualquer esforço para financiar centralmente a orientação de TIC. (Veja uma discussão mais aprofundada sobre o financiamento de TIC na Seção 3.8.)

Quando o financiamento central não acompanha a orientação central, as unidades locais podem não ser capazes ou não querer seguir essa orientação. Por outro lado, a existência de dinheiro flexível pode permitir que as unidades locais façam o que desejam fora da orientação central. Assim, os Cartões de Autorização de Compra de Mercadores Internacionais (IMPACs), cartões de crédito militares para compras flexíveis, representam a outra face financeira da autonomia local. No caso de compras de TIC, iniciativas locais fora das diretrizes centrais podem complicar muito o esforço de gestão central. Por exemplo: & ldquofolks usam cartões IMPAC para comprar coisas e conectá-las à rede. & hellip Não temos uma forma central de saber o que & rsquos na rede & rdquo (374 th AW / CG). Além disso, como o uso de cartões IMPAC ignora o processo de compra padrão e, portanto, o processo de aprovação padrão e problemas de segurança podem ser detectados após o fato (se forem).

Há um problema com o uso de cartões IMPAC e com o não uso do processo padrão. Os comandantes operacionais ouvem o especialista de TI local em suas unidades e ele diz: & ldquoNós realmente dependemos da rede e, se colocarmos um modem nesta caixa, podemos sair e fazer backup da rede na Internet. & Rdquo E o comandante termina nele. A próxima coisa que você sabe é que detectei um problema de segurança e comecei a investigá-lo. E então eu perguntei a eles onde está a aprovação deles. & hellip (375 th AW / CG)

Por outro lado, o uso de cartões IMPAC para apoiar iniciativas locais de TIC pode ser visto como uma resposta do usuário local às necessidades que mudam rapidamente no contexto de uma burocracia que muda lentamente. & ldquoO governo tende a ser muito lento e torna muito difícil mudar de direção, mas todo o campo da tecnologia da informação é caracterizado por mudanças muito rápidas. & hellip Assim, os usuários saem e fazem suas próprias coisas & mdashthat & rsquos por que os cartões IMPAC foram lançados. As pessoas não podiam fazer o que queriam com rapidez suficiente por meio de nossos meios, então elas compram e constroem & diabos pequenos [utilitários] diversos por conta própria & diabos porque isso atende às suas necessidades & rdquo (MSG).

Embora o financiamento seja um fator crítico para a autonomia local, não é o único. A orientação inconsistente de TIC, bastante evidente durante o Y2K, também libera as unidades locais para escolherem seus próprios cursos de ação. Por exemplo, & ldquolast ano nos recusamos a instalar [um sistema de negócios] & hellip porque [nós] recebemos orientações conflitantes de SSG e PACAF & rdquo (374 th AW / CS).

Às vezes, as questões sobre a orientação central são levantadas pelo uso de canais de comunicação menos formais e individualizados que parecem ser mais rápidos e mais confiáveis ​​para os gestores locais de TIC. Isso ocorreu com frequência durante o Y2K, uma vez que os gerentes locais buscaram informações adicionais e esclarecimentos sobre a política central que freqüentemente mudava ou era pouco clara. Por exemplo, & ldquo [Nossa] orientação veio & hellipthrough PACAF. No entanto, eu fazia parte do grupo de notícias da AFCA, então eu posso ver a opinião deles sobre o que o PACAF disse & rdquo (374 th AW / SC). Esses canais de comunicação informais podem ser muito úteis, mas aumentam ainda mais a probabilidade de as unidades locais encontrarem suas próprias maneiras de interpretar as orientações centrais.

Outra questão relacionada à autonomia local é a criação e uso de softwares e sistemas desenvolvidos localmente. Como esses sistemas são motivados e adaptados a situações específicas, eles podem atender melhor às necessidades locais, incluindo facilidade de uso, pelo menos a curto prazo. No entanto, esses sistemas podem facilmente resultar em duplicação de esforços, como entrada dupla de dados e problemas de manutenção difíceis quando o desenvolvedor local deixa a unidade (374 th AW / CG).

O software desenvolvido localmente foi uma preocupação particular durante o Y2K. Os formatos de data podem ser idiossincráticos e o processamento e o fluxo de dados podem ser difíceis de entender, especialmente se o desenvolvedor não estiver mais disponível. Além disso, muitas correções do Y2K vieram de fornecedores comerciais, não de funcionários internos, portanto, eles não abordaram esses sistemas & ldquohomegrown & rdquo.

Lidar com as preocupações sobre o software desenvolvido localmente tornou-se outro benefício colateral do esforço Y2K em que problemas menos visíveis foram percebidos e problemas potenciais de longo prazo foram identificados. Por exemplo, o AMC / SCA foi obrigado a atualizar um programa escrito em uma versão antiga do Access para ser certificado pelo Y2K. Felizmente, isso coincidiu com a aposentadoria iminente do funcionário que havia escrito o programa.

3.6Crie confiança entre administradores locais e gerentes centrais

Por muitas razões, incluindo aquelas já discutidas, os administradores de sistemas locais podem desenvolver um ceticismo considerável sobre a orientação central de TIC. Isso pode dificultar a previsão do resultado quando a orientação central encontra a execução local. Durante o Y2K, um sargento-chefe em uma base da OCONUS estava sob pressão adicional para entregar relatórios do sistema administrativo. Ele preferiu usar um pacote de software alternativo para gerar os relatórios em vez do pacote aprovado que foi instruído a usar na orientação central recebida por meio de seu comando principal (MAJCOM). (Veja a discussão sobre a certificação do sistema na Seção 3.10.) Ele teve problemas consideráveis ​​ao trabalhar com o software aprovado, problemas que ele atribuiu à largura de banda insuficiente em sua rede local. Ele concluiu que este era mais um caso de gerentes centrais que não entendiam suas condições locais. Não havia ninguém a quem ele pudesse recorrer para obter suporte para o software aprovado, então ele procurou pessoas que conhecia no grupo de sistemas locais e pediu que aprovassem seu uso do sistema alternativo, e ele recebeu seus relatórios a tempo.

Embora o primeiro sargento & rsquos se preocupe em geral, ou seja, falta de suporte local para o sistema, largura de banda muito baixa e generalidade da orientação central & mdashare importantes a serem considerados, há outra versão desta história contada por um capitão do grupo de sistemas responsável pela configuração do sistema . Da perspectiva do capitão & rsquos, um sargento-mestre investiu no aprendizado de um pacote de software que facilita seu trabalho. Ele então é informado que deve usar um pacote diferente. O sargento experimenta sem entusiasmo o pacote aprovado e enfrenta vários problemas. Ele recebe uma aprovação rápida de alguns funcionários de sistemas para usar seu pacote preferido, sem o conhecimento do capitão, que é o responsável pelas configurações de rede. (Um escritório dentro do Centro de Controle de Rede [NCC] forneceu um nível de aprovação sem que o outro escritório fosse informado.) Além disso, o capitão discordou da visão do sargento & rsquos dos problemas específicos, atribuindo-os não à largura de banda insuficiente, mas, sim, a incompatibilidades entre os pacotes de software aprovados e não aprovados.

Uma série de possíveis problemas estão envolvidos neste cenário. O pacote aprovado pode ou não ser a melhor opção para o ambiente local. Há casos em que o pessoal local considera apropriadamente os aspectos críticos de sua situação única que a administração global não prevê. Nesses casos, é importante considerar se a orientação central está sendo emitida em um nível apropriado, com foco nas metas organizacionais de toda a empresa que permitem uma maior diversidade de execução local para atingir essas metas. (Para uma discussão mais aprofundada deste problema, consulte a Seção 3.9.)

Por outro lado, existem razões menos desejáveis ​​(embora não menos importantes) para a resistência local à política central, incluindo falta de comunicação, falha em desenvolver investimento local nas mudanças desejadas, falta de treinamento e investimento do usuário em práticas bem-sucedidas existentes. A administração e a equipe local reconhecem sua responsabilidade perante a autoridade central, às vezes, no entanto, novas políticas ou procedimentos são contrários às práticas aceitas ou versões legadas em uma base particular. Portanto, a equipe local pode se recusar a implementá-los (374º AW / XP). Em outras ocasiões, os administradores de sistema locais podem considerar a nova política uma solução menos do que ideal para sua situação e, nesses casos, eles desenvolvem sua própria solução ou solução alternativa (374º AW / SC). Outras questões relevantes a serem abordadas incluem:

O pacote aprovado foi muito difícil de instalar?

O papel da NCC & rsquos como mediador entre o MAJCOM e o usuário local foi claro e eficaz?

Houve treinamento e suporte local suficientes?

De uma perspectiva, funcionários que contornam a política central provavelmente criarão dificuldades para outros de outra perspectiva, pessoas como o sargento (treinado em logística, com apenas breves cursos ocasionais em administração de sistema) estão mostrando iniciativa em face de uma missão expandida.

Uma conclusão é clara, entretanto: dentro das TIC, vários fatores conflitantes e inter-relacionados tornam difícil prever o que acontecerá quando a política central encontrar a execução local. Essa imprevisibilidade complica muito as atividades centrais de gerenciamento de TIC em áreas como gerenciamento de configuração e controle de versão. Isso ficou mais claro durante o Y2K, quando os gerentes de software centrais tinham uma necessidade maior do que o normal de rastrear a versão dos pacotes de software em uso. & ldquo & lsquo As versões lançadas & rsquo nem sempre equivalem a & lsquoversions em uso & rsquo, especialmente no ambiente cliente-servidor. Algumas versões não foram instaladas. Alguns foram instalados incorretamente. Alguns dos escritórios do programa foram autorizados a lançar seu próprio software, & hellip [que era] quase impossível de instalar & hellip & rdquo (SGG). (O controle de versão e as questões relacionadas ao ciclo de vida de TIC são discutidas mais detalhadamente na Seção 3.10.)

Por causa das muitas tensões que podem surgir entre a gestão central de TIC e a execução local, as complicações associadas à maneira como os problemas e iniciativas de TIC evoluem ao longo do tempo, e a diversidade de condições e a rápida taxa de mudança, pode ser extremamente difícil para os gerentes centrais manter-se atualizado sobre uma determinada situação geral. Em muitos casos, a administração central se vê às voltas com o que são, na verdade, questões anteriores que evoluíram para novos desafios em nível local. Isso pode resultar em mais divergências entre administradores locais e gerentes centrais. A confiança entre os administradores locais e centrais é necessária para quebrar esse ciclo potencialmente destrutivo.

Embora os problemas de comunicação e confiança entre administradores locais e gerentes centrais tenham sido evidentes durante o Y2K, eles vão muito além disso. Qualquer iniciativa de TIC de base ampla ou atividade de resolução de problemas corre o risco de que as atividades orientadas de forma centralizada se decomponham em um conjunto de testes e soluções locais. Para minimizar esse risco, as organizações precisam de estratégias e táticas de informação em toda a empresa que mediem as tensões entre o pessoal de TIC central e local. Em particular, relacionamentos mais fortes através das fronteiras organizacionais verticais podem reduzir o risco e a imprevisibilidade, aumentando a confiança, facilitando a comunicação e focando a tomada de decisões em investimentos organizacionais, objetivos e missões compartilhados, em vez de tecnologias ou condições individuais e diversas.

3.7Fortalecer relacionamentos horizontais em toda a organização

Além das tensões verticais nas camadas organizacionais hierárquicas (por exemplo, Matriz [HQ], MAJCOM, base), existem tensões horizontais igualmente críticas nas linhas organizacionais funcionais. Durante o Y2K, essas tensões horizontais também trabalharam contra o gerenciamento global eficaz e a execução local das TIC da Força Aérea. Na verdade, alguns gerentes que passaram pela experiência do Y2K e enfrentaram muitos problemas contínuos de TIC

discutidos neste capítulo, consideram as questões horizontais ainda mais problemáticas do que as verticais. Em muitos casos & ldquo & hellip, as estruturas verticais de gestão e política & hellip [estavam] sendo mantidas ou fortalecidas até certo ponto, enquanto as relações horizontais & hellip [não]. O investimento e o inferno [eram] claros. & hellip [Não havia] estratégia para relacionar esse investimento em toda a empresa & rdquo (AFCIO / AFY2KO). Dado o foco geral em agrupamentos funcionais na maioria das organizações, a falta de relacionamentos horizontais fortes é uma barreira extremamente comum para políticas e práticas de TIC interorganizacionais eficazes. Os caminhos de comunicação geralmente seguem para cima e para baixo nas linhas funcionais, o conhecido problema do & ldquostovepipe & rdquo. (Este problema reaparece ao longo das lições restantes deste capítulo.)

No entanto, embora alguns aspectos das tensões horizontais sejam exclusivos das verticais, ambos são geralmente misturados no contexto de uma determinada questão de TIC. Além disso, ambos exigem uma solução integrada comum com base em uma política de TIC para toda a organização que aumenta a confiança entre fronteiras, facilita a comunicação entre fronteiras e concentra a tomada de decisões em metas e missões corporativas.

Quem é o dono da política de TIC? Como é promulgado e mantido em uma organização complexa? Como essa política muda à medida que atravessa as fronteiras organizacionais horizontais (e verticais)? Uma organização grande, diversa e dependente de TIC, como a Força Aérea, pode achar esses tipos de perguntas extremamente difíceis de responder, conforme ilustrado na seguinte entrevista:

Entrevistador: Quem define a política de TI? Vamos & rsquos dar um exemplo específico & mdash de que haverá um certificado para operar 2 e que será negociado entre o SSG e o MAJCOM. De onde veio essa orientação?

MSG: O CIO?

SSG: Acho que provavelmente começou com Geral ___.

Entrevistador: Parece que a resposta pode ser complicada.

AFCA: A resposta é muito complicada.

SSG: Onde começa e quem é o proprietário da política são duas coisas diferentes.

AFCA: É muito complicado, especialmente quando uma organização deve sempre operar além de suas fronteiras, o que nós fazemos. É o caos. É quase anarquia.

O senso de & ldquoalmost anarchy & rdquo da Air Force Communications Agency & rsquos (AFCA & rsquos) quando a política de TIC deve operar além das fronteiras organizacionais é revelador, particularmente à luz de uma análise do continuum de abordagens organizacionais para controlar informações (ver Figura 3-1).

Foi proposto que nenhum software seja executado em uma base sem um certificado de operação emitido pelo MAJCOM em consulta com o SSG.

Figura 3-1 O Continuum de Controle de Informações

Fonte: Ecologia da Informação, por Thomas Davenport, p. 69

Em sua pesquisa, Thomas Davenport (1997) encontrou um continuum marcado por quatro estados gerais de controle da informação nas organizações: (1) monarquia & mdash & ldquoone indivíduo ou função controla a maior parte das informações de uma empresa & rdquo (2) federalismo & mdash & lddemocracia representativa, um governo central fraco e uma alta nível de autonomia local & rdquo (3) feudalismo & mdash & ldquobgerentes de unidades de negócios controlam seus ambientes de informação como lordes em tantos castelos separados & rdquo e (4) anarquia & mdash & ldquo cada indivíduo se defende por si mesmo. & rdquo Esses estados descritivos não são bons nem ruins por si próprios. Diferentes combinações e estados de controle podem funcionar bem em diferentes organizações e em diferentes circunstâncias.

Se a Força Aérea tentasse articular sua estratégia geral de informação ideal ao longo desse continuum (uma atividade altamente benéfica), ela poderia ficar mais perto do federalismo. A anarquia provavelmente seria um estado indesejável. No entanto, durante o Y2K, como aponta a AFCA, a anarquia quase resultou quando a política central quebrou sob a pressão de trabalhar além das fronteiras organizacionais. Poucos mecanismos formais existiam para desenvolver e manter uma visão interorganizacional compartilhada das políticas e práticas de TIC. Esses mecanismos são necessários para apoiar relacionamentos e comunicação horizontais (e verticais) fortes.

Durante o Workshop Y2K de 14 de abril de 2000, uma discussão entre gerentes de uma ampla gama de unidades funcionais (de MAJCOMs a HQ) revelou algumas das tensões multifacetadas que resultam quando os formuladores de políticas de TIC tentam trabalhar além das fronteiras organizacionais sem fortes relacionamentos existentes e mecanismos de comunicação multifuncionais. Sem esses mecanismos, é extremamente difícil desenvolver estratégias e táticas claras e compartilhadas em toda a empresa. Embora as pessoas que participaram desta discussão tenham um impacto mútuo em suas funções organizacionais, elas raramente interagiram como no workshop e, em muitos casos, estavam se encontrando pela primeira vez.

A discussão centrou-se nas políticas para garantir que os problemas do Y2K (ou problemas resultantes das correções do Y2K) não surgissem durante 2000 e cobriu uma série de táticas. Estes incluíam: (1) bloqueios de liberações e requisitos mdash para liberar software em um cronograma fixo (por exemplo, uma vez por trimestre) em vez de quando o sistema individual está pronto (2) varreduras de código & mdashapplying uma ferramenta automatizada para verificar o código de erros (3) certificação & aprovação formal mdash após certos critérios definidos (que podem incluir varredura de código) foram atendidos e (4) planos de continuidade de operações (COOPs) & mdash que são discutidos em detalhes no Capítulo 4.

Os participantes começaram com um esforço bem-intencionado para explorar novas maneiras de trabalhar juntos através das fronteiras funcionais, no entanto, as considerações locais rapidamente

assumiu, complicada por políticas pouco claras, práticas vagas, barreiras de financiamento, definições disputadas e o impacto de jogadores fora da organização. As tensões surgiram durante a troca, que é parafraseada a seguir.

A política da Força Aérea declara que para cada liberação de bloco durante o ano 2000, esses sistemas seriam recodificados, digitalizados e certificados novamente para o Y2K. Poderíamos usar isso como uma oportunidade para avançar um pouco mais em direção a uma visão corporativa e encontrar lares para essas atividades?

Isso nos mataria se você nos dissesse que temos que fazer isso.

Bem, essa é uma política assinada.

Isso & rsquos para usuários. Eu posso te dizer agora que não vamos fazer isso.

Essa foi a minha pergunta e mdashare que vamos fazer isso?

Se a Força Aérea nos desse mandato, então a Força Aérea teria de apresentar o dinheiro para pagar por isso, porque o US TRANSCOM não vai pagar por uma exigência que não está incluída em um comando conjunto.

Talvez você possa refrescar minha memória, mas achei que fosse uma ordem. Aqui vamos nós com mandatos e financiamento.

Acho que foi, mas não tenho certeza. Eu & rsquoll tenho que voltar e verificar. Precisamos esclarecer quais políticas deveriam ser implementadas durante o ano 2000.

A digitalização de recodificação e a certificação Y2K de liberações em bloco foram aprovadas e deveriam durar até o ano 2000.

Eu acho que & rsquos meio correto & mdash a política afirma que você codificará versões de blocos de varredura ao longo do ano 2000 ou bem no ano 2000, mas a parte sobre a certificação não está lá.

Não íamos recertificar, eu sei disso.

O requisito de escaneamento de código ainda existe pela política da Força Aérea.

O que você quer dizer com varredura de código?

Exatamente o que você fez antes, quando o deu ao SSG.

Determinar se você introduziu inadvertidamente um bug que agora o tornaria incompatível com o Y2K.

[Muita discussão simultânea, momento em que o moderador interveio e pediu esclarecimentos adicionais sobre como a política Y2K foi estabelecida.]

Deixe-me explicar por que existe alguma confusão sobre isso. Às vezes, metade de uma apólice era aprovada e a outra metade não. Nós montamos o plano e o enviamos, mas eles nunca assinaram. Ainda assim, os MAJCOMs seguiram a orientação e a seguiram - como usar o banco de dados, como usar as planilhas da Força Aérea, como usar todos esses tipos de coisas. Era um mecanismo para as pessoas fazerem algo, mas nunca foi assinado. A orientação COOP 10-232 foi assinada, mas em outros casos houve muita confusão porque as políticas subiam e às vezes eram assinadas e às vezes não. No entanto, eles ainda devem ser seguidos até certo ponto.

Quando você diz que parte da política não está totalmente desenvolvida ou não tem financiamento claro, isso terá impactos de longo alcance. Por exemplo, acabamos de lançar uma liberação de emergência de nosso sistema de visibilidade em trânsito há cerca de uma semana, e eu sei que não passou pela varredura de código porque o recebemos no espaço de cerca de uma ou duas semanas.

Eu posso falar sobre isso. Estávamos trabalhando na versão mais recente do nosso sistema e obtivemos os resultados da varredura de código de duas ou três versões atrás. Fomos solicitados a responder a esses comentários, mas é meio inútil quando você já sabe duas ou três versões depois. Nós nos oferecemos para enviar uma nova versão e fazer a varredura. A resposta que recebemos foi & ldquowe & rsquore sem dinheiro, então não se preocupe. & Rdquo Portanto, embora possamos ter um bug e mesmo que ainda possa haver uma política da Força Aérea por aí que diz que faça a varredura a cada 6 meses até o final de 2000, não está acontecendo acontecer porque não há dinheiro.

Conforme discutido nas seções anteriores, algumas das tensões manifestadas nesta troca são entre a política central e a execução local (embora anteriormente tenhamos visto frequentemente

a base no papel local e o MAJCOM como representante da orientação central aqui, vemos o MAJCOM no papel local e a orientação central geralmente no nível da sede). No entanto, essa discussão também revela tensões que se originam de uma falta de comunicação multifuncional e relacionamentos horizontais contínuos. Isso é visível de várias maneiras & mdashin na falta de compreensão compartilhada de como a política é promulgada, interpretada e mantida, na forma como os gestores se concentram em seus objetivos locais e financiamento, na forte autonomia local e grande grau de latitude na forma como cada um grupo opta por interpretar e seguir (ou não seguir) políticas e objetivos pouco claros de TIC.

Essa discussão revela muitos fatores que podem complicar e distorcer a orientação das TIC. Esses fatores incluem suposições inconsistentes, interpretações motivadas localmente, desalinhamento, práticas confusas e considerável margem de manobra para uma resposta local. Fatores como esses precisam ser tratados por meio de mecanismos formais para comunicação e interação entre fronteiras. Sem mecanismos claros de coordenação e comunicação através das fronteiras organizacionais horizontais e verticais, a política de TIC não pode ser totalmente desenvolvida nem claramente financiada.

3.8Superar desincentivos de financiamento para trabalhar além dos limites organizacionais

Conforme mostrado na Seção 3.7, o financiamento é uma das fontes mais visíveis de tensões de TIC. Tal como acontece com outras tensões relacionadas com as TIC, questões de financiamento geralmente representam fins competitivos desejáveis. Por exemplo, as práticas contábeis, que são orientadas pela necessidade de responsabilidade fiscal, exigem projetos que podem ser definidos, rastreados e gerenciados por meio de um proprietário claramente identificado. No entanto, projetos e atividades multifuncionais de TIC muitas vezes não têm um proprietário facilmente identificável. No entanto, o financiamento é frequentemente usado para identificar a propriedade de projetos de TIC, embora esses projetos sirvam para uma variedade de propósitos para uma ampla variedade de usuários e unidades. & ldquoA propriedade de sistemas é impulsionada por recursos em oposição às operações do dia-a-dia & rdquo (375 th AW / CG).

Infelizmente, a identificação de projetos de TIC complexos com base em práticas de financiamento mais restritas pode levar a uma visão fragmentada desses sistemas altamente interdependentes. Durante o Y2K, essa visão fragmentada aumentou a complexidade de lidar com um problema que existia não apenas dentro das unidades funcionais e hierárquicas, mas também entre essas unidades. Uma vez que o financiamento é geralmente vinculado a atividades funcionais, geralmente há proprietários claramente identificados dos nós funcionais de um sistema de TIC para toda a empresa. O Y2K foi um lembrete de que problemas também ocorrem ao longo dos links entre esses nós e que é muito menos claro quem possui e é responsável por esses links. Essa incerteza contribuiu para a complexidade de abordar o problema do Y2K e continua a complicar vários aspectos da gestão de TIC.

Além dessa perspectiva central, as questões de financiamento também complicaram o esforço do Y2K em nível local. & ldquoO imperativo dos usuários funcionais & rsquo era garantir que eles realizassem suas mudanças funcionais, e às vezes eles viam o Y2K como um aborrecimento ou um obstáculo absoluto para poderem fazer seu trabalho. Os usuários funcionais tinham que pagar pelo trabalho que estava sendo feito, então em muitos casos eles viram o Y2K como um desvio de fundos para consertar problemas que o mundo & hellip [tecnologia] criou e que não iria ajudá-los a longo prazo & diabos esse problema [pode] ainda existir hoje & rdquo (MSG).

Neste exemplo, as demandas concorrentes por fundos exacerbaram a tensão entre os usuários locais e os gerentes centrais de TIC. Os usuários locais não viram prontamente o Y2K como diretamente vinculado à sua missão funcional. Pior ainda, seguir a orientação central do Y2K desviaria os recursos dessas missões. As organizações precisam preencher as lacunas entre os esforços centrais para alcançar a consistência da tecnologia e os esforços locais para usar as informações para fins específicos. Infelizmente, durante o Y2K, as questões de financiamento local serviram para ampliar essas lacunas.

Complicações adicionais podem ocorrer quando as práticas de financiamento de TIC não são uniformes em toda a organização. Muitas unidades da Força Aérea “são financiadas para fazer seus negócios continuamente”, quer possam ou não demonstrar melhorias, & ldquobut isso & rsquos não é verdade para toda a Força Aérea. I & rsquom em uma organização que publica uma declaração de lucros e perdas todos os anos. Isso impacta se vamos ter algumas pessoas trabalhando no próximo ano ou não (AMC / SCA). Existem diferenças distintas entre as partes da Força Aérea que operam com base em honorários por serviço e aquelas que não o fazem, e essas diferenças podem complicar os esforços para obter consistência no gerenciamento das TIC.

Talvez a maior lição de financiamento do Y2K, no entanto, pode ser vista em como esse problema foi capaz de atrair atenção suficiente, massa organizacional crítica e financiamento significativo de tal forma que, embora fosse temporário, estava vinculado especificamente a abordar uma TIC em toda a empresa edição. Nesse sentido, o Y2K abriu um precedente no financiamento de TIC. Quando terminou, muitos dos envolvidos ficaram preocupados que, uma vez que o Y2K acabou não tendo um impacto negativo tão grande quanto o previsto, poderia ser mais difícil fazer com que os níveis seniores reconhecessem e financiassem outros grandes problemas multifuncionais, como proteção de infraestrutura crítica (CIP) (AF / XOIWD). (Claro, os eventos subsequentes de 11 de setembro eliminaram qualquer preocupação nesta área.)

Se houve ou não impactos negativos da percepção de que o Y2K foi benigno, a experiência de ter ganhado um nível tão alto de visibilidade pública e política e o financiamento que veio com essa visibilidade, deixaram uma forte impressão em muitos líderes de TIC. Eles perceberam que, para que outros esforços amplos de TIC tivessem êxito, era necessário um nível muito alto de liderança, apoio e financiamento. & ldquoA verdadeira lição do Y2K foi ganhar um nível muito alto de visibilidade, suporte e, em última análise, financiamento & rdquo (AMC / SCA).

3.9Esclareça o nível apropriado de orientação central e a função da central Administradores

Embora as questões de financiamento tendam a ser visíveis, outras questões menos visíveis podem ser igualmente críticas para a gestão eficaz das TIC. Uma dessas questões é a necessidade de direcionar a orientação central de TIC para um nível apropriado: se muito alto, pode haver uma desconexão com a execução local se muito baixo, os executores locais podem estar sobrecarregados e ter pouco espaço para se ajustar às circunstâncias individuais. Durante o Y2K, as sutilezas envolvidas em direcionar a orientação central para um nível apropriado foram ainda mais complicadas pelo maior envolvimento na tomada de decisões de TIC de administradores de nível superior com pouca ou nenhuma experiência em gestão de TIC.

Uma vez que o foco dos esforços do Y2K foi além do desempenho técnico para a capacidade de completar missões, níveis mais altos de revisão foram considerados necessários. Esse

o aumento nos níveis de revisão e aprovação pode ser dramático, muitas vezes envolvendo oficiais de alto escalão com experiência e responsabilidade em áreas operacionais, ao invés de infra-estrutura. & ldquoPara todos os sistemas & hellipmajor e alguns & hellipcaracterizados como razoavelmente menores, o processo de revisão para certificação atingiu um nível muito alto. & hellip a norma sendo 5-7 níveis de revisão em cada mudança com a aprovação final por um O9 (tenente-general) & rdquo (AMC / SCA).

Apesar do aumento da carga e dos custos de oportunidade associados à revisão de nível superior, muitos gerentes de TIC viram essa crescente conscientização e envolvimento da alta administração na tomada de decisões de TIC como positiva, de modo geral, e uma indicação de que a visão da Força Aérea da tecnologia da informação (TI) tinha maturado (375º AW / CG). Esses gerentes sabiam que o Y2K não era seu único esforço de TIC transfronteiriço e que outras iniciativas de TIC (como o DMS) exigiam que tratassem de questões que iam além de sua capacidade de controle. Para esses gerentes, um maior envolvimento dos administradores de nível superior na gestão de TIC significava um maior foco em metas organizacionais e transfronteiriças, em vez de objetivos técnicos.

Antes do Y2K, os problemas do sistema estavam no domínio dos gerenciadores de sistema ou programa e geralmente permaneciam lá. Mas, devido à importância de identificar e resolver problemas relacionados à missão, o imperativo do Y2K era envolver a alta administração. & ldquoE, uma vez que os níveis superiores de gerenciamento são os que mais se preocupam com a satisfação do cliente, & hellip as organizações de serviço tiveram que ser mais sensíveis para satisfazer seus clientes e garantir que a alta administração dessas organizações fosse capaz de atender às preocupações dos clientes & rdquo (MSG). Desta forma, o Y2K ajudou a estimular não só a consciência da alta administração para a importância das TIC, mas também a integração dos objetivos das TIC com os objetivos organizacionais.

Embora esses benefícios potenciais sejam extremamente importantes, outros gerentes consideraram o Y2K uma demonstração de que, no nível tático, o impacto do escrutínio administrativo de alto nível pode ser oneroso. & ldquoEm um caso extremo, nossos desenvolvedores tiveram que adicionar um retorno de carro a uma linha de código em um programa [certificado] que tinha cerca de 500.000 linhas de código. E passamos por todo esse processo [de recertificação]. Fizemos os testes Y2K e os verificamos de forma independente, até o O9 [nível] para obter a aprovação para esse lançamento. E isso dá muito trabalho & rdquo (AMC / SCA).

Esses gerentes expressaram preocupação de que o nível mais alto de escrutínio durante o Y2K seria estendido a outras áreas de TIC. Na Força Aérea, boa liderança geralmente significa levar as decisões ao nível mais baixo possível e delegar responsabilidades. Muitos gerentes consideraram que as preocupações críticas, como sistemas que interrompem redes e programas de spam em uma rede, podem ser tratadas em níveis funcionais. & ldquoA revisão de nível superior de todas as alterações em cada sistema não é uma solução eficiente de problemas & rdquo (AMC / SCA).

A gestão central da prática contínua de TIC é uma atividade altamente problemática. As camadas de revisão e aprovação necessárias para obter tal controle consomem muitos recursos e o benefício dessa revisão adicional geralmente não é claro. Por exemplo, com base no sucesso do Y2K, a AMC / SCA sentiu a pressão para levar adiante um procedimento muito parecido com o proposto para o Y2K, ou seja, uma organização de nível superior revisaria seus gráficos de configuração. Nesse caso, as decisões normalmente tomadas por um capitão da Força Aérea seriam tomadas por um general de brigada, incluindo todas as camadas necessárias para o esforço.

De acordo com o pessoal de um AMC / SCA: & ldquoNós não tínhamos histórico & hellipof & helliphaving apresentou algo que quebrou o sistema de transporte defensivo ou causou um problema de interface com qualquer coisa & hellipin TRANSCOM. Então, qual é o valor agregado? & Rdquo

Geralmente, as demandas de gestão de TIC não exigem ordens centrais taticamente específicas, mas durante o Y2K houve momentos em que o aumento do controle central se manifestou em orientação específica de nível relativamente baixo que poderia deixar pouco espaço para ajuste individual às condições locais. Por exemplo, à medida que o novo milênio se aproximava, a orientação central pedia uma demonstração de prontidão para a missão, colocando aviões no ar além da fronteira de tempo do Ano Novo. & ldquoAs direcções vieram do MAJCOM, informando que queriam que todos os aviões levantassem às 00:01. Os moradores daqui disseram que não fariam isso porque todos os seus voos são feitos com sistemas GPS de mão & rdquo (374 th AW / CG). Nesse caso, o ambiente local não apoiava as táticas definidas centralmente.

Quais eram as metas organizacionais mais elevadas por trás da orientação que exigia que os aviões estivessem no ar durante a mudança do século? Essa orientação poderia ter sido direcionada a um nível que permitisse que as bases individuais atendessem a essa meta mais elevada usando táticas mais individualizadas? Quaisquer que sejam as respostas a essas perguntas, a experiência Y2K demonstrou que a orientação central eficaz em um problema de TIC entre organizações não poderia ser focada em uma política geral que abranja questões técnicas individualizadas. Em vez disso, a gestão central de TIC precisa se concentrar principalmente em estratégias de informação comuns e seu alinhamento com as missões organizacionais.

Além do Y2K, existem vários outros problemas de TIC interorganizacionais em andamento que precisam desse nível de atenção central. & ldquoEu adoraria ver um envolvimento maior do alto escalão, não tentando resolver o problema individual, mas assumindo o problema básico como um todo. Por exemplo, se & hellip [a Força Aérea é] séria e realmente deseja [s] operar em uma espinha dorsal comum como um sistema de armas, então deixe & rsquos fazê-lo com segurança. Não nos tornamos muito bons nisso & rdquo (AMC / SCA). No entanto, esse foco central deve ser equilibrado pela consciência de que a orientação central é limitada no gerenciamento de um sistema de TIC distribuído e individualizado.Aqueles que supervisionaram o esforço do Y2K da Força Aérea chegaram a compreender que as lições do Y2K só poderiam ser realizadas por meio de ações combinadas de organizações locais com poder.

Não confie na sede para lhe dizer o que fazer ou como fazer em relação à experiência Y2K. Existem muitas coisas que cada organização individual aprendeu que poderiam beneficiá-lo em sua própria situação. & hellip Você & rsquore aqueles que sabem fazer o seu trabalho. Você deve saber quem sabe onde estão as necessidades. Você também deve saber aqueles que serão responsáveis ​​por financiar essas mudanças na forma como você faz negócios. Só posso pensar que essa é a abordagem adequada. (AFCIO / AFY2KO)

Portanto, a orientação central precisa encontrar um equilíbrio apropriado entre gerar e manter uma estratégia de informações em toda a empresa e promover a execução local individualizada dessa estratégia.

3.10Abordar questões transfronteiriças no gerenciamento do ciclo de vida de sistemas

A necessidade de equilibrar estratégias de informação em toda a empresa com execução local individualizada é particularmente evidente no gerenciamento do ciclo de vida de sistemas e software. Durante o Y2K, houve uma maior consciência (mesmo dentro da administração superior) da necessidade de saber se os sistemas estavam bem (teste e certificação), se os sistemas estavam atualizados

(controle de versão) e como um determinado subsistema se encaixa na imagem maior do sistema (gerenciamento de configuração, ou pelo menos uma área que o gerenciamento de configuração deve incluir, mas geralmente não inclui). Ao aumentar a conscientização sobre a importância dessas preocupações contínuas de gerenciamento do ciclo de vida, a experiência do Y2K também ajudou a enfatizar a importância de abordar questões organizacionais transfronteiriças nessas áreas.

3.10.1Certificação e Teste

O Y2K forneceu um forte incentivo para assumir o controle da miríade de sistemas de TIC que proliferam ao longo do tempo em uma organização dependente de tecnologia. O esforço de resposta ao Y2K envolveu uma ampla gama de tarefas que foram geralmente organizadas em um programa de cinco fases: (1) conscientização, (2) avaliação, (3) renovação, (4) validação e (5) implementação. À medida que esse esforço avançava, a fase de validação parecia cada vez mais assustadora.

Uma vez que os sistemas tenham sido renovados, o teste em um ambiente controlado é necessário antes de colocá-los em operação. O leitor deve estar ciente de que o teste e a validação devem ser uma fase demorada e extremamente cara no processo de resolução. O Gartner Group estima que o teste e a validação abrangerão 40% do esforço total do ano 2000 para a maioria das organizações. Ao longo dos anos, os testes muitas vezes foram vistos como uma área em que se poderia economizar dinheiro e tempo. Fazer isso com os testes do ano 2000 pode tornar o dia de ano novo e rsquos muito infeliz em 2000. (USAF 1997)

Apesar da importância e magnitude percebidas da fase de validação, a complexidade dos testes e a diversidade das condições locais dificultaram a geração de orientações centrais específicas sobre a validação.

A maioria das organizações já terá um processo de validação em vigor para garantir [que] os sistemas operem conforme projetado antes de serem colocados em produção. Como resultado, pouca orientação será dada nesta área além de recomendar [que] cada organização avalie de perto os bancos de teste e processos para garantir [que] a infraestrutura existe para testar os sistemas em grande escala. (USAF 1997)

Grande parte da dificuldade dos testes Y2K estava ligada à complexidade dos próprios sistemas de TIC, particularmente a natureza interdependente dos componentes e subsistemas. Em seu guia de teste de novembro de 1998, o General Accounting Office (GAO) descreveu quatro tipos de teste de validação:

Teste de unidade de software para & ldquoverificar se o menor módulo definido de software ([a saber], subprogramas, sub-rotinas ou procedimentos individuais) funcionam conforme o pretendido. & rdquo

Teste de integração de software para & ldquoverificar que as unidades de software, quando combinadas, funcionam juntas como pretendido. & rdquo

Teste de aceitação do sistema para & ldquoverificar que o sistema completo ([isto é], o complemento total do software aplicativo em execução na infraestrutura de hardware e software de sistemas de destino) atende aos requisitos especificados (funcional, desempenho e segurança) e é aceitável para os usuários finais. & rdquo

Teste ponta a ponta para & ldquoverificar que um conjunto definido de sistemas inter-relacionados, que suportam coletivamente uma área ou função de negócios centrais da organização, interoperam conforme pretendido em um ambiente operacional (real ou simulado). & rdquo (GAO 1998c)

Esses quatro tipos de teste vão desde o funcionamento de um componente individual e isolado até as complexidades de um thread de missão multifuncional e organizacional completo. Cobrir completamente essa ampla gama de testes era extremamente difícil, particularmente no tempo relativamente curto disponível.

Para facilitar essa tarefa assustadora, a maioria das organizações, incluindo a Força Aérea, voltou-se primeiro para o uso de ferramentas de teste. Essas ferramentas existiam principalmente no nível de teste de unidade, geralmente fazendo a varredura de código para identificar ocorrências problemáticas de formatos de data e cálculos baseados em data. Mesmo nesse nível, essas ferramentas exigiam uma análise humana significativa. "Fazemos a varredura de código e ele exibe milhares de instâncias e, em seguida, é necessário examinar, examinar e selecionar as coisas & rdquo (MITER). Além disso, as ferramentas não tinham o conhecimento especializado sobre sistemas e ambientes específicos necessários para aumentar testando. & ldquoUm fornecedor comercial está vendendo a solução mágica para o Y2K. A realidade é que ele vai encontrar alguns problemas reais, mas muitas vezes ele vai levantar mais perguntas do que vai resolver. & hellipPor exemplo, usamos a janela 3 [para corrigir datas], mas o software de teste, com razão, diria & lsquoYou & rsquove tem um ano de dois dígitos aqui. & rsquo Bem, sabíamos disso & rdquo (AMC / SCA).

O uso de ferramentas de escaneamento de código revelou não apenas desconexões entre as unidades da Força Aérea e seus fornecedores, mas também desconexões entre as próprias unidades da Força Aérea. Quando essas ferramentas foram empregadas nas instalações centrais de TIC da Força Aérea, a necessidade de conhecimento especializado do sistema foi demonstrada novamente.

SSG testou nosso software para problemas Y2K e & diabos eles encontraram alguns. Mas eles precisavam saber mais sobre o programa. Portanto, isso exigiu mais recursos de nossa parte para ajudá-los a fazê-lo funcionar [e] para garantir que eles soubessem o que estavam olhando. Em alguns casos, eles diriam & ldquoyou você tem esses problemas & rdquo, mas quando olhamos, não era realmente um problema. (AMC / SCA)

Além do conhecimento especializado do sistema, o uso de ferramentas de varredura de código precisava incorporar o ambiente no qual o código operava e suas interdependências com outros sistemas. Sem eles, a certificação Y2K com base nessas ferramentas era altamente problemática: & ldquoNão confiamos na certificação ESC & rsquos (Electronic Systems Center & rsquos). AMC olhou para a certificação de uma visão de sistemas & rdquo (AMC / SCP).

Dado o curto período de tempo, as limitações dos testes de unidade e as complexidades dos testes de integração e aceitação (por exemplo, como você mede se os sistemas são aceitáveis ​​para os usuários finais?), A atenção logo mudou para a extremidade oposta do espectro de teste & mdashend- testes completos. Este foi um esforço extremamente complexo, exigindo a interação coordenada de uma ampla gama de pessoas através de várias fronteiras inter e intraorganizacionais. Em particular, a orientação do & ldquoGAO & rsquos Ano 2000 recomenda que, no planejamento e gerenciamento de testes de ponta a ponta,

Uma técnica para converter datas de dois dígitos em datas de quatro dígitos sem alterar explicitamente o formato da data.

agências definem limites de teste, asseguram o compromisso de parceiros de troca de dados, preparam procedimentos de teste e dados, definem critérios de saída e documentam resultados de teste, entre outras etapas & hellip & rdquo (GAO 1999).

Não surpreendentemente, a interação necessária entre profissionais de além das fronteiras organizacionais foi difícil e produziu sua cota de surpresas. “Projetar e testar de ponta a ponta se tornou um processo doloroso de sentar com muitas pessoas. E mesmo & hellip [com] os especialistas na sala, literalmente antes de & helliptest & hellip [pontapé inicial], & rdquo alguém descobriria que o sistema funcionava de forma diferente. Como resultado, os testes tiveram que ser reconfigurados (MSG).

No entanto, o teste de ponta a ponta era a maneira mais direta de abordar a questão básica, ou seja, as missões críticas dependentes de tecnologia poderiam ser realizadas após a mudança de século? Para coordenar toda a Força Aérea e outros ramos militares, uma entidade multiorganizacional para o Y2K teve que ser estabelecida - o Escritório da Força Aérea para o Ano 2000 (AFY2KO) (ver Seção 3.13). À medida que a mudança do século se aproximava, uma confiança considerável foi adquirida por meio das atividades dessa entidade coordenadora e da mudança de foco para os testes de ponta a ponta. No entanto, à medida que o prazo se aproximava, sempre parecia haver mais a fazer.

Os esforços de teste ponta a ponta em três das quatro áreas funcionais foram relatados como estando amplamente dentro do cronograma e esperados para serem concluídos em outubro de 1999, no entanto, no momento em que o GAO informou a área funcional de Comunicações sobre os resultados da revisão do GAO, ele poderia não forneceu informações completas sobre o progresso e, embora as informações tenham sido subsequentemente fornecidas pelas Comunicações, isso mostrou que a área funcional ainda não havia desenvolvido planos para testar 31 sistemas de missão crítica. (GAO 1999)

O teste e a certificação foram duas de uma série de atividades de gerenciamento do ciclo de vida de software que se tornaram cada vez mais centralizadas durante o Y2K. As funções de codificação, teste, distribuição e suporte foram transferidas dos escritórios do programa para uma chamada fábrica de software, que incluía o Laboratório de Teste de Ambiente de Comunicações (CETL). & ldquoCódigo lançado passa por um processo de teste antes de ser certificado. & hellipUm dos principais benefícios do Y2K foi que criamos o CETL & rdquo (SSG).

Um risco de teste e certificação centralizados é que ele pode não levar em conta adequadamente o impacto de diversos ambientes operacionais e risco de mdasha exacerbado pelo fato de que os componentes do sistema não operam isoladamente. Para lidar com esse risco, o CETL começou a testar em um ambiente de rede de laboratório, em vez de testar o software apenas quanto à funcionalidade. Para este teste, o software é executado em outros programas, em roteadores e em firewalls. Os cenários de teste não podem duplicar todos os casos possíveis, mas as atividades do CETL foram bastante abrangentes (SSG).

Alguns gerentes de TIC veem o aumento do foco em testes e certificação centralizados que saiu do Y2K como positivo, e eles querem desenvolver isso. Por exemplo, o Standard Systems Group (SSG) prevê que o teste CETL evoluirá primeiro para um certificado de valor líquido e, em seguida, para um novo & ldquocertificado para operar & rdquo que seria concedido pelo MAJCOM. & ldquoNenhum software será permitido em bases ACC sem o certificado ACC para operar. AMC promete fazer isso e esperamos que todo o resto também o faça & rdquo (SSG).

Enquanto alguns gerentes de TIC são atraídos pela ideia de certificação de valor para sistemas e condições operacionais aceitáveis, outros estão menos seguros sobre essa tendência em direção à certificação centralizada de nível superior. Eles temem que uma expansão da filosofia de certificação Y2K signifique que o nível de autoridade para tomar decisões será mais alto do que antes do Y2K, quando os diferentes níveis dentro das placas de controle de configuração abordaram problemas diferentes. Com a certificação, & ldquoyou precisa definir alguns limites ou critérios para escalar o nível de liderança. Mudar a tela de azul para verde exigirá uma revisão do O7 & rsquos (general de brigadeiro). No passado, não havia certificação & hellip & rdquo (AMC / SCA).

Assim como em outras áreas de gerenciamento de TIC, várias perspectivas sobre testes e certificação de TIC precisam ser equilibradas. Por exemplo:

A única parte boa de negociar com o MAJCOM para que um certificado funcione é que ele está sujeito a um alto nível de escrutínio, teste e verificação. Ainda usamos as ferramentas IV & ampV [Validação e Verificação Independente], a digitalização do código ainda faz parte do processo e o certificado para operar coloca tudo em aberto e torna tudo muito controlado. O problema é que diabos, burocracia e papelada. & hellipFTP [protocolo de transferência de arquivos] é um problema para alguns programas porque podemos & rsquot verificar canais seguros. O FTP é necessário para a administração remota e isso provavelmente resulta em & helliphaving para obter isenções de um certificado para operar. (SSG)

[At] & hellipScott Air Force base & hellipUSTRANSCOM tem sua própria rede porque eles não podiam [operar] & hellip o DTS (Defense Travel System) sob as regras da Força Aérea. E o certificado de valor líquido, certificado para operar e assim por diante apenas agrava ainda mais esse problema. Então, eles & diabos têm sua própria rede e vão parados da base. Para enviar um e-mail deles para nós, saímos da base e voltamos, mesmo que seja do outro lado da rua. (AFCA)

Do nível básico, nós & helliplike [o] processo de obtenção da certificação MAJCOM & hellip porque & hellipwe também temos que questionar os usuários que estão reclamando que eles & rsquove já tem muito o que fazer. & hellip [então] ajuda muito mover isso para o nível MAJCOM. (374º AW / CS)

Do meu ponto de vista, o grande problema surge quando a necessidade operacional ou alguma força externa o impulsiona & mdashmaybe a indústria aeronáutica ou a FAA deseja que as coisas sejam feitas de forma diferente. Agora, de repente, temos que fazer com que [muitas] outras pessoas concordem e, diabos, leva meses [para chegar a um acordo], mesmo que haja uma renúncia. & hellipNós descobrimos que eles & rsquoll não vinculam & hellipa MAJCOM dirá & ldquoAqui & rsquos o que é. & rdquo Então você & rsquoll chega a alguma base e eles & rsquoll dizem, & ldquoNo, nós & rsquore não é a mesma coisa & rsquot. Então você pode & rsquot. (AMC / SCA)

Muitas pessoas & helliphave & ldquobless & rdquo o software antes de seu lançamento. AMC e GATES (Global Air Transportation Execution System) têm cerca de 150 locais geográficos com hardware e software. Uma mudança exige que todos os sites concordem? Nós nunca perdemos a autoridade local. (AMC / SCA)

Como muitas outras questões levantadas pelo Y2K, o tópico de certificação e teste também exige mecanismos organizacionais contínuos que apoiem a comunicação e coordenação entre fronteiras.

As questões de certificação e teste também estão ligadas a questões de risco aceitável de TIC e resposta apropriada, que são discutidas no Capítulo 5.

3.10.2Controle de versão e gerenciamento de configuração

O enorme esforço para garantir que os sistemas fossem certificados para o ano 2000 não apenas aumentou o foco da organização em testes e certificação, mas também aumentou sua consciência da necessidade de rastrear quais versões de software e configurações de componentes estavam em uso atualmente. As correções de software e a certificação do sistema teriam pouco significado se o software e as configurações aprovados não fossem realmente implementados. Sob esse escrutínio, inúmeras dificuldades foram reveladas nos mecanismos de rastreamento e controle de versões de software e configurações de sistema. Por exemplo, quando os sistemas foram certificados para o ano 2000 e colocados em campo, mas ainda não foram instalados em todos os lugares, confusão e problemas ocorreram durante as auditorias, garantia de configuração e assim por diante (AMC HQ), e a única maneira de verificar se as pessoas estavam usando patches era receber confirmação verbal (375ª AW / CG).

Embora essas dificuldades tenham sido particularmente visíveis durante o Y2K, elas são um problema para a gestão contínua de TIC.

Enviamos as coisas com certas configurações e, quando distribuímos para as unidades, não sabemos se estão carregadas ou não. Portanto, precisamos trabalhar muito mais em termos de garantir que a configuração seja gerenciada até o site final. O controle de versão é parte de nossa principal função de negócios, então o Y2K provavelmente não nos mudou tanto, embora tenha nos permitido identificar alguns problemas e questões. Alguns dos recursos nos permitiram melhorar e construir capacidade. (SSG)

Tal como acontece com a certificação e os testes, o maior foco durante o Y2K no controle de versão e gerenciamento de configuração contribuiu para um maior esforço para centralizar essas atividades. Uma abordagem era trabalhar em direção a um único mecanismo de distribuição eletronicamente baseado: por exemplo, acesso às versões mais recentes do software a partir de uma página da web (passivo) ou distribuído eletronicamente (ativo).

A We & rsquove configurou uma fonte de ponto único para distribuição. Portanto, se você quiser a versão mais recente, vá para a página [web]. É aí que estão todas as versões mais recentes. (SSG)

Somos responsáveis ​​pelo controle de versão. Costumávamos enviar uma pessoa viva para fazer isso, agora estamos tentando enviar tudo eletronicamente. (AMC / SCA)

O esforço para monitorar e gerenciar eletronicamente o software e a configuração do sistema é complicado por um ambiente extremamente diverso e agitado de mudanças no sistema. Alguns dos fatores que contribuíram para este ambiente de mudança diversificado incluíram os muitos tipos de mudanças que estavam ocorrendo (por exemplo, correções para o ano 2000, patches de segurança, novos lançamentos de software, mudanças solicitadas pelo usuário), a alta taxa de mudança, a variedade de maneiras em que essas mudanças ocorreram, a variedade de unidades envolvidas e a variedade de papéis que essas unidades desempenharam. Tanto as unidades locais quanto as centrais viram dificuldades nesta diversidade.

Y2K é um sintoma de gerenciamento de configuração. Existem muitas mãos no pote. (374º AW / CS)

As atualizações acontecem de maneiras diferentes: no logon, postadas em um site, algumas são feitas por uma equipe de caras que vai para cada base. Ninguém e todos são proprietários. (AFY2KO)

O gerenciamento de mudanças no nível local pode beirar o caótico. & ldquoGrupos específicos eram responsáveis ​​por programas específicos e tinham que garantir que os patches fossem carregados. Em um caso, a Logística não carregou um patch. & hellipA cadeia de comando funcional versus operacional emitiu instruções conflitantes. Os comandantes operacionais não estão cientes das tarefas do SSG e, portanto, eles as venceram e aplicaram-nas (374 th AW / XP).

As unidades centrais podem ficar igualmente frustradas, o que muitas vezes leva a tensões entre a orientação central e a execução local. Em alguns casos, havia complicações no gerenciamento de configuração de extensão e algumas pessoas tinham seis mensagens de configuração por semana e outras tinham apenas duas. Basicamente, trata-se de uma luta entre a autonomia local e a gestão central. Estamos procurando por controle & lsquopositivo & rsquo com gerenciamento de configuração & rdquo (AMC / HQ). Em outro caso, & ldquoMSG conhecia a configuração de seu software aplicativo, mas não necessariamente conhecia a configuração do mainframe que executava esse software, bem como todos os outros softwares nesses domínios. & hellip Portanto, não havia uma grande imagem & hellipand encontramos & hellipdomains [que] foram configurados de forma diferente porque havia diferentes aplicativos em execução & hellipdependendo de quem era o cliente e quem eles estavam servindo & rdquo (MSG).

Como o gerenciamento de mudanças é um problema contínuo, a situação foi complicada ainda mais por problemas relacionados que se estendiam além do Y2K.Por exemplo, a AFCA via o gerenciamento da configuração da infraestrutura COTS como algo em que a Força Aérea estava deliberadamente por trás ou em que não estava se concentrando bem. No entanto, & ldquowith o switch Nortel, o gerenciamento de configuração fiasco veio à tona para muitos líderes seniores porque [ele] fez com que as pessoas tivessem que retroceder até dois anos nas configurações e pagar por isso & rdquo (AFCA). Em outro caso, o Cargo Movement Operation System (CMOS) foi um problema para SSG porque várias versões não estavam sendo completamente instaladas e o escritório do programa estava liberando patches de sua própria página da web, que não era conhecida pela equipe de controle de versão.

Como vimos em muitas outras áreas, muitas vezes as tensões entre a orientação central e a implementação local podem ser atribuídas a diferenças de perspectiva que precisam ser continuamente equilibradas. De uma perspectiva central, o principal problema durante o Y2K foi garantir que as instalações locais usassem a versão ou configuração aprovada em conformidade com o Y2K. No entanto, os usuários locais estavam muito mais focados em concluir seus muitos projetos funcionais e estratégicos, não em se eles tinham a versão ou configuração aprovada. Os usuários finais queriam que a mudança fosse o mais rápida e suave possível. Eles queriam continuar a usar seus softwares e sistemas da maneira que estavam acostumados. Em suma, as TIC estavam lá para facilitar suas tarefas, não para substituí-las como o foco central.

Uma abordagem para gerenciar o controle de mudanças que beneficia potencialmente as unidades locais e centrais é reduzir o ritmo frenético e imprevisível das mudanças. Uma maneira de fazer isso é reter as alterações por uma data de lançamento definida, ou seja, bloquear a liberação. & ldquoCom os lançamentos em bloco, teríamos lançamentos uma vez por mês, onde tudo é aprovado, certificado e testado e enviado em um único pacote de lançamento do SSG. Isso & hellip resolveria muitos dos problemas de controle de versão & hellip & rdquo (SSG).

Durante o Y2K, houve uma pressão adicional para garantir que o grande ritmo de mudança não desfizesse inadvertidamente as correções já concluídas do Y2K ou introduzisse novos problemas relacionados ao Y2K. Portanto, os gerentes centrais do Y2K deram um passo além da liberação em bloco e instituíram um congelamento durante a segunda metade de 1999 e em 2000. Isso significa que, uma vez que os sistemas foram declarados em conformidade com o Y2K, mudanças adicionais antes do rollover do século exigiam justificativas consideráveis ​​e camadas adicionais de aprovação. Esse maior nível de supervisão desacelerou consideravelmente o ritmo da mudança. Por exemplo, antes do Y2K, AMC / SCA & ldquo media mais de uma versão de software por semana em um sistema de controle de comando crítico AMC. & hellip [Com o congelamento, a média diminuiu para] menos de uma alteração a cada três ou quatro meses. & rdquo

O alto nível de revisão que acompanhou o congelamento frustrou muitos gerentes de software.

Alguma supervisão é boa, mas deve ser no nível de gerente de programa, não no TRANSCOM ou em D.C. Provavelmente, teríamos feito 2 lançamentos de novas versões agora. Não vamos enviar a papelada para certificação porque ela não será processada até março, que é quando o congelamento vai acabar de qualquer maneira. (AMC / SCP)

Esses gerentes viam o alto grau de mudança como uma resposta às necessidades do usuário e do sistema. Alguns previram que adiar essas mudanças resultaria em dificuldades futuras.

O impacto de uma desaceleração nos lançamentos de software é um acúmulo de mudanças. E como eles estão atrasados, as mudanças tornam-se maiores, o que por sua vez aumenta o risco de que tenhamos problemas com as mudanças. Estamos tentando desenvolver essas coisas em todo o mundo. Não é fácil de fazer. Isso cria maiores problemas de integração. Isso impacta a gestão do ciclo de vida. (AMC / SCA)

Essas dificuldades previstas aparentemente não se concretizaram, no entanto.

Em termos de congelamento de configuração e certificação que vigorou de novembro a 15 de março, isso incomodou todos os escritórios do programa e os atrasou. Estávamos preocupados que no dia 16 de março todos esses programas iriam ser jogados no campo e teríamos uma enorme cauda de apoio. E descobri que não foi um problema. (SSG)

Talvez diminuir o ritmo da mudança signifique que as novas versões e patches sejam testados de forma mais completa. Ou talvez toda essa mudança não seja tão claramente benéfica para os usuários. Talvez o impulso para se manter atualizado com a tecnologia por meio de mudanças constantes seja impulsionado mais pela indústria de TIC e pelos gerentes centrais de TIC do que por benefícios óbvios para as operações e usuários locais. Quaisquer que sejam as razões, a experiência Y2K enfatizou a necessidade de equilibrar as muitas perspectivas concorrentes sobre questões de gerenciamento de ciclo de vida de TIC & mdash por exemplo, controle de versão, certificação, documentação & mdashas, ​​bem como aumentar o foco nessas atividades (SSG, 374 th AW / XP).

As atividades de gerenciamento de mudanças também têm um impacto claro sobre questões como segurança, proteção de infraestrutura crítica e garantia de informações (que são discutidas em mais detalhes no Capítulo 4).

3.11Enfrente o enorme esforço informativo necessário para apoiar a gestão de Sistemas Integrados

Outro conjunto importante de questões & mdash relacionadas à gestão de mudanças e destacadas pelo Y2K & mdash foram as dificuldades enfrentadas pelas pessoas que tentam adquirir e manter as informações necessárias sobre os sistemas de TIC e ambientes de informação da organização. É difícil gerenciar, proteger ou consertar um sistema quando seus componentes e configuração não são claros. No início do Y2K, quando as organizações decidiram que estavam enfrentando uma ameaça generalizada e generalizada, seu primeiro impulso foi fazer um inventário do que estava em vigor, quem era o responsável por isso e se havia um problema que precisava ser resolvido.

Informações aparentemente básicas, como o estado da base do equipamento instalado e como ele é usado, não estavam prontamente disponíveis nem eram mantidas constantemente.

Infelizmente, em uma organização grande, complexa e diversa, é extremamente caro e demorado atender às necessidades de informações de TIC abrangentes - tanto que essas atividades são frequentemente limitadas a bancos de dados locais para fins locais. Manter o quadro geral é uma tarefa extremamente difícil, complicada por mudanças rápidas (por exemplo, atualizações constantes da indústria de TIC altamente dinâmica, muitas vezes exacerbada por um foco organizacional em se manter atualizado com a tecnologia mais recente) e propriedade distribuída.

O grande problema é que os dados ficam desatualizados muito rapidamente. Desde o acúmulo do Y2K, não fiz nenhuma atualização no [inventário abrangente], e estávamos fazendo isso diariamente e semanalmente em muitos casos. Os dados já começam a ficar desatualizados. (AMC HQ)

Como mudamos para um ambiente cliente-servidor distribuído e todos em cada base podem executar seus próprios sistemas, eles descartaram um inventário centralizado e ele simplesmente não era mais rastreado. (SSG)

O Y2K forneceu o incentivo para lidar com um enorme inventário de informações de TIC, e consideráveis ​​informações de TIC com valor potencial de longo prazo foram geradas. Os esforços da Força Aérea concentraram-se inicialmente em dois bancos de dados abrangentes: o Inventário de Todos os Sistemas da Força Aérea (AFASI) e o Banco de Dados de Avaliação da Força Aérea (AFED). Posteriormente, em suporte aos testes de & ldquomission thread & rdquo, esses bancos de dados foram aumentados para capturar como os vários sistemas trabalharam juntos para realizar tarefas operacionais.

De muitas perspectivas diferentes, o enorme esforço informativo do ano 2000 foi visto como a captura de informações críticas que atendiam a várias necessidades contínuas de gerenciamento de TIC. Especificamente, essas necessidades eram: (1) compreender a relação entre os sistemas (AMC HQ) (2) construir um status de relatório de operações permanente para sistemas de informação (SSG) (3) conhecer a infraestrutura e como trabalhar com ela (AFCA) e ( 4) gerar um inventário multifuncional e incorporar todos os inventários em uma planilha (375º AW / CG). Muitas pessoas pensaram que esse esforço deveria ser mantido além do Y2K.

As pressões da ameaça do Y2K, no entanto, juntamente com as demandas operacionais contínuas, deixaram pouco tempo ou energia para alavancar esse esforço em um meio contínuo de atender às necessidades de informações de TIC abrangentes. & ldquoOs bancos de dados poderiam ser usados ​​para controle de versão, gerenciamento de configuração e garantia de informações, mas & hellip [equipe] & hellipdon & rsquot tem tempo para mantê-los mantidos & rdquo (AFCA). Além disso, & ldquothe nível de troca de informações desaparecerá. & hellipRestarão apenas documentos documentando

os detalhes do processo. As causas motivadoras não serão registradas, porque não há tempo para fazê-lo & rdquo (USFJ).

Além das pressões básicas de tempo, o esforço informativo do Y2K permaneceu focado nos benefícios de curto prazo devido a inúmeras outras dificuldades e barreiras que complicaram ainda mais um trabalho tão grande. Uma questão era estabelecer claramente a utilidade das informações coletadas e incorporar essa utilidade às atividades em andamento. Assim, para garantir que os dados sejam mantidos com precisão, a organização deve fornecer um incentivo aos proprietários dos dados.

Coletar dados é ótimo, mas se não tivermos algo útil para fazer com os dados, nunca conseguiremos que as pessoas os mantenham atualizados. Provamos isso durante o Y2K e pedir às pessoas que coletem informações para fins de informação é uma perda de tempo e esforço. (AMC HQ)

Outras complicações estavam relacionadas à falta de lares organizacionais, estruturas operacionais e financiamento contínuo para apoiar um esforço abrangente de informação de TIC. Com o tempo, sem uma estrutura implantada, muitas das informações se tornam desatualizadas ou perdidas (AMC HQ). Algumas pessoas veem as atividades de proteção de infraestrutura crítica e garantia de informações como o lar natural para esses esforços informativos (consulte a discussão adicional no Capítulo 4). Como acontece com muitas questões de TIC, no entanto, nenhuma casa natural cobre todos os aspectos da situação, e o financiamento de recursos multifuncionais continua sendo um problema.

Tentei procurar um lar para o AFED. Vocês querem isso? (AFCA) Alguém precisa disso. Na verdade, eu diria que o AFCIC / SY precisa disso mais do que qualquer outra pessoa. Se o programa CIP não se apropriar dele, nós iremos descobrir algo. (AF / XOIWD)

Vamos usar o AFASI agora. Eu só usei ontem. E, na verdade, AFASI e AFED provavelmente precisam ser usados ​​juntos. (AFCIC / SY)

Se você quiser chegar às tarefas da missão e às necessidades do combatente, o AFED começa a mapear isso. (AF / XOIWD)

Sim, provavelmente precisamos fazer isso. & hellipÀs vezes me pergunto por que o XO não apareceu aqui. (AFCIC / SY)

Eu concordo e diabos isso deve ser uma preocupação operacional em oposição a uma preocupação da comunidade COM. & hellip O problema é que é uma atividade que consome muitos recursos para ser executada corretamente e ninguém tem os recursos comprometidos com ela como fizemos com o Y2K. (AF / XOIWD)

Apesar do valor geralmente percebido das informações de TIC, sem lares organizacionais claros, estruturas de informação aceitas e recursos dedicados, foi difícil manter um esforço de coleta de dados coerente e abrangente após o Y2K.

Outro desafio importante para o Y2K, ou qualquer grande esforço informativo, é manter a consistência nas práticas de relatórios de dados. Um dos problemas do Y2K foi a terminologia inconsistente nas várias unidades e usuários. & ldquoSistemas foram identificados em uma variedade de nomes de animais de estimação, siglas, códigos e descrições verbais. & hellipO Fusion Center & hellip teve tanto trabalho para identificar [informações sobre] ingressos quanto & hellip pegar os ingressos e acompanhá-los & rdquo (SSG). Além disso, os bancos de dados & ldquothe [inventário] eram difíceis de gerenciar com vários usuários [porque] as entradas eram muito variáveis ​​& rdquo (AFCA).

Os problemas de tecnologia também afetaram a consistência das práticas de coleta de dados. Durante o Y2K, as bases não tinham o software que outras organizações usavam para coletar dados, a interface AFASI era difícil de usar, o que resultou em dados imprecisos, os gerentes funcionais tiveram problemas para acessar o banco de dados e os problemas de capacidade no Excel não foram previstos (AFCA).

Igualmente críticas foram as questões de política organizacional e controle de informações que levaram a inconsistências na execução dos planos de coleta de dados. Por exemplo, 130 pessoas de diferentes comunidades desenvolveram um plano para relatar informações sobre o ano 2000 ao Fusion Center. Eles usaram técnicas de processo de grandes grupos para criar uma estrutura de relatório aceitável e examinaram o plano em vários outros grupos e organizações - alguns gostaram e outros não. Um MAJCOM & ldquotold seu mundo & lsquoDon & rsquot reporta-se diretamente ao Fusion Center. Relate para nós. Podemos massagear as informações e fornecê-las ao Fusion Center & rsquo & rdquo (SSG).

Diferenças geográficas e culturais, especialmente entre as bases CONUS e OCONUS, também podem impactar a consistência dos esforços de coleta de informações. As bases da OCONUS eram obrigadas a passar pelo Departamento de Estado & mdash especificamente, as embaixadas & mdash para obter informações dos governos anfitriões. As informações recebidas dessas fontes eram muito diferentes das informações recebidas de fontes estaduais. Outras informações originaram-se de redes de inteligência e similares que agruparam informações (374ª AW / CS).

As barreiras para a coleta de dados eficaz não se limitaram ao esforço do Y2K; elas continuam a complicar as atividades informativas de TIC até o presente. Apesar desses desafios (incluindo questões adicionais de segurança da informação discutidas no Capítulo 4), esse esforço enorme e complexo é necessário para apoiar o gerenciamento eficaz de TIC de alto nível. O exercício Y2K deu à Força Aérea uma compreensão muito melhor dos sistemas que possui, do propósito e das funções desses sistemas e dos sistemas e organizações com os quais eles fazem interface. A próxima etapa é desenvolver processos e procedimentos que mantenham esses dados e os usem de forma construtiva (AMC HQ). Para fazer isso, as organizações precisam dar aos problemas de informação um local adequado (consulte a Seção 3.13), prioridade e visibilidade organizacional suficientes e recursos adequados. A continuidade dos inventários de informações desenvolvidos durante o Y2K deve ser mantida (AFCIO / AFY2KO). Com o tempo, as organizações precisam tornar a coleta e manutenção de informações parte de sua cultura de comunicação contínua.

3.12Abordar questões de cultura organizacional

Além da tecnologia bem projetada e usada de forma adequada, além dos dados atuais, relevantes e prontamente manipulados, mesmo além das informações vivas e úteis, há comunicação entre as pessoas e a cultura na qual essa comunicação ocorre. A informação não é neutra. Os relacionamentos existentes com uma fonte de informação, por exemplo, podem significar mais do que o conteúdo específico da mensagem. Na Força Aérea, receber informações de uma organização em vez de outra (por exemplo, OPS [operações] versus COMS [comandos]) pode determinar se o problema é tratado pela base ou delegado a um grupo funcional (374º AW / XP )

Da mesma forma, os padrões informais de interação existentes podem significar mais do que planos formais de operação. Enquanto os planos de comunicação formais estavam em vigor, acordos verbais entre os escritórios do programa asseguravam-lhes que, se ocorresse uma falha crítica no Y2K, todos iriam & ldquoget uma ligação & rdquo (MSG). Por causa de seu efeito generalizado sobre como as pessoas percebem e praticam a comunicação, a cultura organizacional impacta todos os aspectos da gestão de TIC, desde táticas específicas até estratégias gerais.

O Y2K não foi o primeiro nem o último projeto de TIC em que as questões culturais desempenharam um papel central. Esse é geralmente o caso de qualquer mudança importante e interorganizacional em TIC, como ocorre durante fusões ou realinhamentos estratégicos. Em 1995, quando as mudanças na economia da saúde forçaram a Johnson & amp Johnson a adotar um sistema de distribuição mais integrado envolvendo médicos, hospitais, pacientes e seguradoras, o presidente de seu centro de suporte ao cliente se viu em um esforço contracultural: & ldquoJohnson & amp Johnson tem mais de 100 anos de história autorizando empresas operacionais a gerenciar todas as facetas de negócios para maximizar suas marcas & rsquo [lucros e perdas]. & hellipEstamos aprendendo como é difícil quebrar esses paradigmas e trabalhar juntos para alavancar a força da empresa com clientes de varejo maiores & rdquo (Weill e Broadbent 1998).

A Força Aérea também tem uma longa história de autonomia funcional e o Y2K também trouxe à tona a necessidade de quebrar as barreiras culturais, equilibrar as diferenças e trabalhar em conjunto, mantendo os benefícios dessa autonomia.

Tem havido um cabo de guerra entre a visão de rede e a visão de sistemas. Y2K nos ensinou que ambos são bons. & hellip O AF precisa continuar a ter pessoas focadas em funções cruzadas, ao mesmo tempo em que mantém a funcionalidade de chaminé. (375º AW / SC)

Algumas características culturais geralmente são difundidas em toda a organização. A Força Aérea, por exemplo, tem uma & ldquocultura de perfeição & rdquo que impactou a tolerância da organização ao risco durante o Y2K (ver Capítulo 4). A maioria das questões culturais, no entanto, envolve diferenças entre subculturas organizacionais, por exemplo, aquelas que são orientadas por informação ou comissão (AMC) versus aquelas que não são (ACC), aquelas focadas nas capacidades e desempenho do sistema (aquisições) versus aquelas focadas em conformidade e versão questões de mudança (operações de computação). Essas diferenças de subcultura foram especialmente visíveis durante o Y2K.

Talvez as diferenças culturais mais visíveis durante o Y2K tenham sido aquelas entre aquisições e computação. Mesmo no nível mais alto da administração, o esforço Y2K da Força Aérea foi dividido entre essas duas perspectivas. O Chefe de Informação da Força Aérea (CIO) veio de aquisições (SAF / AQ), enquanto o vice-CIO veio de computação e comunicações (HQ / SC). Dentro dessas duas áreas, as unidades que foram particularmente ativas no fornecimento de liderança Y2K incluíram, no lado das aquisições, o Grupo de Sistemas Padrão (SSG) e o Grupo de Sistemas de Materiais (MSG) e, no lado da computação, a Agência de Comunicações da Força Aérea (AFCA ) e o Centro de Comunicações e Informações da Força Aérea (AFCIC).

Por um lado, a cultura de aquisições promoveu uma abordagem mais hierárquica para o Y2K. Aqueles com orientação para aquisições focavam na correção e teste administrados de forma centralizada de grandes sistemas adquiridos e mantidos por meio de acordos contratuais. Conforme discutido na Seção 3.10.1, eles viram o Y2K como uma demonstração da necessidade de desenvolvimento e teste de software mais uniformes e centralizados. A chave para isso foi uma maior ênfase na gestão de TIC com base contratual. Por outro lado,

a cultura da computação promoveu uma resposta mais distribuída ao Y2K, com unidades locais de SC trabalhando em cada base. A ênfase estava mais na rede e no gerenciamento de nós de atividade com foco em questões operacionais e de manutenção locais e contínuas. Durante o Y2K, SC forneceu liderança e apoio aos vários grupos de trabalho do Y2K que abordaram os esforços da linha de frente em bases e instalações em todo o serviço.Contrariando a perspectiva das aquisições, aqueles com uma perspectiva mais computacional viram o Y2K como uma demonstração de que os desenvolvedores centrais frequentemente falham em considerar adequadamente as realidades das condições locais e as questões operacionais e de manutenção em andamento (374 th AW / XP, AFY2KO).

Perspectivas diferentes, combinadas com as complexidades dos sistemas de TIC, levaram a alguma confusão durante o Y2K sobre a propriedade dos sistemas, responsabilidade por garantir a conformidade e orientação sobre como alcançá-la. No entanto, não é surpreendente nem perturbador descobrir que o SSG considerou o Y2K principalmente como um problema de aquisição e de campanha em toda a Força Aérea, enquanto as unidades SC viram o Y2K principalmente como um problema funcional, de suporte operacional e de manutenção. Cada uma dessas atividades é altamente complexa e igualmente crítica, embora cada uma seja fundamentalmente diferente. Mesmo quando as decisões de aquisição consideram a manutenção, é apenas uma de um grande conjunto de outras questões igualmente atraentes (por exemplo, custo, plataforma, função, treinamento, programação, desempenho passado, acordos existentes, planos de aquisição futuros). Isso é muito diferente da atividade contínua de manutenção de sistemas sob condições e necessidades locais com demandas operacionais dinâmicas. No atual ambiente operacional e organizacional, aquisições e computação não poderiam ser realizadas sem os mecanismos culturais distintos que cada atividade desenvolveu para apoiar seus diferentes relacionamentos e práticas.

No entanto, aquisições e suporte operacional e manutenção são atividades de gestão de TIC inter-relacionadas. As decisões centrais de aquisição impactam o esforço de suporte operacional e a situação de suporte operacional impacta as decisões de aquisição. Essas atividades precisam ser integradas e, para que isso ocorra, devem ser construídas pontes entre as duas culturas que as sustentam. É fundamental que haja mecanismos organizacionais formais para apoiar a comunicação entre essas culturas, bem como ocasiões regulares para que essa comunicação ocorra. (Para obter mais discussão sobre isso, consulte a Seção 3.13.)

Outras diferenças culturais também surgiram durante o Y2K. Os usuários também têm sua própria cultura, que é diferente da cultura dos desenvolvedores de sistema ou da equipe de suporte de computação. Uma análise das necessidades e ambientes do usuário é uma atividade complexa, geralmente associada às fases de design de software e outros produtos de informação. Embora uma análise detalhada dos usuários do sistema da Força Aérea não esteja dentro do escopo deste relatório, é importante observar que os antecedentes, propósitos, perspectivas e ambientes dos usuários diferem daqueles que adquirem, desenvolvem ou apóiam os sistemas. Relacionamentos e práticas únicas levam a uma cultura de usuário distinta e isso pode contribuir para tensões que dificultam o trabalho com outras atividades inter-relacionadas, como aquisições e suporte.

Por exemplo, o que funciona para desenvolvedores de sistema nos estágios de desenvolvimento não funciona necessariamente para usuários nas operações do dia-a-dia. & ldquoDa visão de 600.000 pés, C2IPS funciona. Mas nas trincheiras não funciona. O verdadeiro teste são as operações do dia-a-dia. Demora um pouco para fazer um sistema funcionar de forma consistente & rdquo (374 th AW / OG). Enquanto os usuários podem ver os desenvolvedores e gerentes de alto nível como fora de contato com a realidade das operações do sistema de linha de frente, os desenvolvedores e mantenedores do sistema podem ver os usuários como destreinados e

imprevisível, sujeito a ações individualizadas que podem derrotar planos centrais cuidadosamente concebidos (375º NCC).

Alguns gerentes da Força Aérea chegam a ver os conflitos entre a cultura dos usuários de tecnologia e a do próprio governo como contribuintes para as tensões que experimentaram com os usuários.

O governo tende a ser muito lento e torna muito difícil mudar de direção & hellipyet, todo o campo da tecnologia da informação é caracterizado por uma mudança muito rápida & mdashchange na tecnologia, mudança em termos de necessidades de nossos usuários. & hellipTodo mundo olha para a tecnologia da informação como uma solução para seus próprios problemas internos. Portanto, eles precisam tentar fazer mais coisas com a tecnologia da informação. Isso cria um conflito inevitável porque, como parte de uma burocracia governamental, podemos sempre fazer as coisas que gostaríamos de fazer, então tendemos a não responder a esses usuários. (MSG)

É vital compreender e vincular a cultura do usuário às outras culturas que impactam a atividade de gerenciamento de TIC. Os usuários não são apenas a razão de ser do sistema, mas também os primeiros a perceber (e são os mais afetados por) problemas de TIC. Para os sistemas 375 th AW / CG, os clientes encontram 99% de degradação do sistema. Durante o Y2K, por exemplo, os usuários estavam em uma posição muito melhor para reconhecer certos problemas de corrupção de dados do que os desenvolvedores e outros trabalhando no esforço central do Y2K. O AMC / HQ pediu a seus usuários que monitorassem qualquer processamento especial que ocorresse com pouca frequência para ter certeza de que os resultados faziam sentido. Somente usuários atenciosos e alertas podem detectar esses tipos de problemas de corrupção de dados antecipadamente.

Tal como acontece com as aquisições e culturas de computação, a cultura do usuário é complexa, funcionalmente benéfica e uma parte inevitável do uso das TIC. A gestão de TIC de alto nível precisa equilibrar as tensões decorrentes das diferenças culturais e fornecer pontes entre essas várias culturas inter-relacionadas para que os usuários se tornem parte da conversa e da solução.

Assim como as diferenças culturais, as diferenças geográficas na localização física e organizacional também impactam o gerenciamento de TIC. Durante o Y2K, essas diferenças foram particularmente visíveis entre bases nos Estados Unidos e no exterior. Para a equipe da OCONUS, um grande desafio foi apresentado pelas diferenças culturais do governo anfitrião: & ldquoMuitas pessoas queriam fazer muitas perguntas e isso prejudicou as relações & rdquo (USFJ). Além disso, os gerentes de TIC da Força Aérea localizados em ambientes fora dos EUA estavam geralmente mais preocupados com o impacto do Y2K na cultura estrangeira da qual dependiam do que com seus próprios sistemas de TIC. Dada a extensa análise do DOD, MAJCOM e do grupo de sistema gerada pelo Y2K, a equipe da OCONUS estava confiante de que seus próprios sistemas e problemas potenciais seriam identificados e corrigidos. A preocupação deles estava focada na reação do país anfitrião e na capacidade de fornecer suporte confiável à concessionária. Para tanto, passaram 1999 se preparando para o pior caso (374º AW / CS). & ldquoA experiência foi mais desafiadora devido à nossa situação única de depender de uma fonte de energia elétrica fora do território dos EUA. Sua fonte de alimentação principal pode não estar lá, não importa o quão preparados estejam seus sistemas. Os dados / partes do país anfitrião não estavam prontamente disponíveis quando necessário. A base preparou contingências de nível superior devido a essas limitações & rdquo (374º AW / MDG).

Outro fator geográfico que impactou a gestão das TIC foi a proximidade física às principais unidades organizacionais. Esse impacto pode ser positivo e negativo. Por um lado, as unidades da Força Aérea em uma base que hospeda um quartel-general do MAJCOM, por exemplo, aumentam sua probabilidade de interação informal com essa unidade e, portanto, de acesso à orientação central e comunicações relacionadas. & ldquoÉ bom ter o AMC ao lado. Analisamos os relatórios enviados ao MAJCOM que outras pessoas não conseguiram ver. fomos

porquinhos-da-índia para inspetores para que eles pudessem fazer um primeiro teste para inspeções & rdquo (375 th AW / CE). Por outro lado, o impacto da proximidade organizacional aos comandos principais pode impedir certas atividades, como testes de blecaute total (375º AW / CG).

Finalmente, as questões culturais e geográficas impactam a gestão das TIC nos níveis mais elevados e estratégicos. Como a Johnson & amp Johnson, a Força Aérea tinha uma história profundamente enraizada de autonomia funcional que precisava ser superada a fim de abordar os aspectos interfuncionais do Y2K. Aqueles que passaram pelo Y2K, especialmente do ponto de vista da liderança, foram profundamente impactados por essa experiência. Eles reconheceram a dificuldade em implementar mudanças, entretanto, eles também reconheceram o potencial de fazer uma diferença significativa na forma como as TIC são gerenciadas, e que fazer isso era responsabilidade deles (AFCIO / AFY2KO).

Vai ser difícil mudar algumas das perspectivas da liderança atual. & hellip Ganhamos & rsquot reconhecer o que realmente aconteceu culturalmente conosco individualmente e com nossas organizações. Existe o potencial para fazermos algumas coisas significativas. Mas caberá àqueles de nós que participaram desse processo continuar a carregar a bandeira. & hellip We & rsquore enfrentando uma tremenda mudança cultural na maneira como lidamos com os problemas e na maneira como fazemos para encontrar soluções e executar as coisas vai mudar. Mudou com a maneira como lidamos com o Y2K. (AFCIO / AFY2KO)

No nível superior, a gestão de TIC trata do espaço entre as áreas funcionais. Trata-se de promover a comunicação intercultural e equilibrar as tensões dinâmicas que surgem além das fronteiras organizacionais. Portanto, é fundamental reconhecer e abordar as muitas subculturas organizacionais que sustentam essas várias casas funcionais. Para conseguir isso, o & ldquospace entre & rdquo também requer uma casa organizacional.

3.13Capacitar entidades organizacionais permanentes com foco em fronteiras Problemas

Uma vez que o Y2K foi percebido como uma ameaça geral e generalizada à infraestrutura de TIC, muitas organizações acharam necessário estabelecer entidades organizacionais temporárias para liderar seus esforços de resposta ao Y2K. Os esforços para solidificar o gerenciamento central das atividades Y2K da Força Aérea culminaram na criação do AFY2KO em meados de 1998. Este escritório temporário não apenas enfrentou um grande problema com um prazo curto, mas também surgiu em um momento em que uma variedade de atividades e níveis de gerenciamento do Y2K já existiam há vários anos. Assim, embora o AFY2KO estivesse bem posicionado para fornecer liderança coerente para atividades culminantes, como as avaliações finais de nível de CINC de segmentos de missão, havia pouco tempo, recursos ou incentivo para se estabelecer como o único POC responsável por fornecer orientação consistente Y2K através da miríade de atividades Y2K da Força Aérea.

Da mesma forma, várias outras organizações estabeleceram entidades de gestão temporárias para o Y2K, como o President & rsquos Council on Year 2000 Conversion e o United Nations & rsquo International Y2K Co-operation Center. Essas entidades foram criadas não tanto porque o problema era grande e importante, mas porque as entidades existentes não abrangiam os problemas multifuncionais, hierárquicos, organizacionais e de sistemas envolvidos. Durante o Y2K, entidades organizacionais temporárias foram usadas para obter uma perspectiva sobre as interdependências entre unidades e subsistemas, bem como para promover


Linha do tempo

A cidade de Standish, situada na Divisão Macinac da M.C.R.R. foi inicialmente parte de Arenac Township, Bay County, tornando-se parte de Lincoln Township em 1882. A cidade foi planejada pela primeira vez em 1871 pelo Sr. John D. Standish, que devia todas as terras nas proximidades. O prato foi feito no final da tarde. Angus, que veio a pé de Whitefeather para fazer o trabalho, a ferrovia não tinha sido construída até Standish naquela época. Antes de a plat ser gravada, o Sr. Standish se desfez de alguns de seus interesses, e o nome foi alterado para Granton e assim foi gravado. Na próxima sessão da legislatura, o Sr. Standish conseguiu mudar o nome de volta para "Standish". A primeira indústria no local foi a serraria construída e operada pelo Sr. Standish.

Standish foi incorporada como uma vila em 1893 e o Sr. James E. Austin foi eleito como seu primeiro presidente. Em 1903 foi incorporada como uma cidade. O Sr. H. Randall foi eleito seu primeiro prefeito.

Standish ficou sem ferrovia até o início de 1871, quando a estrada Jackson e Lansing foi construída, agora Michigan Central. Naquela época, o trem seguia para o norte até a estação Wells. O prédio agora usado como uma casa de carga e escritório foi o primeiro depósito construído. Foi usado como depósito de passageiros e carga até 1889, quando o novo depósito de pedra foi erguido. O terreno ao redor do novo depósito foi limpo e classificado pela Associação dos Homens de Negócios. Antes da construção da ferrovia, o Standish era alcançado por estágio a partir do Rio Pine. O primeiro ônibus de passageiros a chegar a Standish foi acoplado a um trem de construção em 4 de julho de 1871.

O primeiro hotel do Village foi construído em 1871 pelo Sheriff Burmel, de Bay City e batizado de Standish House, e estava sob a gestão de William Shillinger. Este hotel foi posteriormente comprado por George W. Shillinger que o ocupou até 1881, quando o vendeu a Jerome B. Davis. Foi destruído por um incêndio em março de 1902.

Trecho retirado do Arenac County Independent, 1912. Por Dr. R. McGurk.

A cidade foi plantada pela primeira vez por John D. Standish, que era dono de todas as terras nas proximidades e construiu uma serraria aqui.

A primeira escola da cidade foi construída no mesmo terreno da atual Standish Elementary School.

A cidade ganhou sua primeira ferrovia (agora Michigan Central).

O primeiro hotel da cidade, o Standish House, foi construído pelo xerife Burmel de Bay City. Foi destruído por um incêndio em março de 1902.

A cidade tornou-se parte de Lincoln Township depois que passou a fazer parte de Arenac Township em Bay County.

O condado de Arenac foi formado pela divisão do grande condado de Bay em partes menores.

O jornal local, Arenac County Independent, começou a ser publicado (e ainda é publicado hoje).

A aldeia de Granton mudou seu nome para a aldeia de Standish.

O negócio ferroviário estava crescendo dramaticamente, com oito trens de passageiros passando pela cidade diariamente.

O prédio do depósito da ferrovia foi construído por fazendeiros locais em um esforço conjunto, cada um trazendo sua própria pedra de campo para ajudar.

Standish foi incorporado como uma vila. James E. Austin foi eleito seu primeiro presidente.

Foi inaugurado o State Bank of Standish (atualmente Citizens Bank).

Standish foi incorporada como uma cidade. H. Randall foi eleito seu primeiro prefeito.

Os primeiros automóveis chegaram a Standish com uma concessionária Buick.

As linhas telefônicas chegaram ao Standish em seus primeiros dias, mas em 1911, 180 telefones estavam listados na lista telefônica.

A cidade ganhou sua primeira iluminação elétrica comercial para residências, empresas e ruas. Antes, todos eram operados por geradores. A energia estava disponível das 7h à meia-noite.

O novo sistema de encomendas postais foi inaugurado em Standish, substituindo as rotas de correio de trenós puxados por cães.

A escola original queimou e foi substituída por um prédio de dois andares no mesmo local.

Os primeiros limites de velocidade foram definidos em Standish - 10 mph na cidade e 15 mph em áreas residenciais.

O Temple Theatre foi inaugurado, com capacidade para 240 pessoas.

A primeira estrada de cascalho foi criada de Standish para Pinconning. Até então, as estradas eram de terra e serragem.

A proibição entrou em vigor.

O xerife confiscou três alambiques ilegais e as primeiras prisões locais foram feitas.

A cidade começou a instalar calçadas de cimento, substituindo as pranchas de madeira.

Rádios operados por bateria chegaram ao Standish.

A cidade recebia serviço de eletricidade 24 horas por dia fornecido pela Northern Power Company (adquirida pela Consumers Energy Company em 1934).

Rádios elétricos chegaram em Standish.

Com os automóveis começando a tomar conta, quatro trens de passageiros foram tudo o que restou. (Em 1965, todo o serviço de trem de passageiros nas ferrovias foi desconectado.)

A população de Standish era 913.

A cidade de Standish recebeu a escritura do cemitério de Woodmere como um presente.

A plataforma de descarte de resíduos foi colocada em operação.

Os medidores de água foram instalados nas casas que usam água da cidade, e placas com os nomes das ruas foram erguidas.

Em 22 de setembro, a carta constitutiva da cidade de Standish foi adotada, tornando Standish uma cidade autônoma.

Fontes: "Arenac County Independent", 1912, do Dr. R. McGurk "The Story of Standish and Its People, 1976", de Allan McCready e registros da cidade de Standish


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